Czy Gen Z to grupa pracowników z zupełnie innym zestawem potrzeb, czy może raczej głośniejszy megafon dla uniwersalnych wyzwań, z którymi mierzą się wszyscy? Być może najważniejszą rzeczą, której może nas nauczyć Gen Z, jest to, żeby przestać zarządzać ludźmi na podstawie pokolenia. Skupmy się na faktach, a nie na intuicji czy stereotypach. Nowe badania jasno pokazują, że ignorowanie danych to prosty sposób na straty.
Poza etykietkami pokoleniowymi: Czego naprawdę potrzebują pracownicy?
Zamiast szufladkować pracowników na podstawie daty urodzenia, warto przyjrzeć się ich rzeczywistym potrzebom. Okazuje się, że to, co przypisujemy „pokoleniu Z”, często rezonuje z szerszymi grupami wiekowymi i odzwierciedla ogólne zmiany na rynku pracy.
Nie zgaduj, pytaj: Dane CBOS
Często słyszymy, że Gen Z ma zupełnie inne priorytety niż poprzednie pokolenia. Jednak najnowsze polskie badanie CBOS z 2025 roku, które objęło 1573 osoby w wieku 18–44 lat, sugeruje coś innego. Różnice między osobami w wieku 18–29 lat (Gen Z) a 30–44 lat (Gen Y) w wielu obszarach są zaskakująco niewielkie:
- Dobre zarobki: 65% (Gen Z) vs. 64% (Gen Y)
- Dobra atmosfera i relacje: 32% (Gen Z) vs. 32% (Gen Y)
- Elastyczny czas pracy: 21% (Gen Z) vs. 21% (Gen Y)
- Praca zdalna: 15% (Gen Z) vs. 15% (Gen Y)
- Rozwój zawodowy: 23% (Gen Z) vs. 19% (Gen Y)
Autorzy badania sami wskazują, że istniejące różnice mogą wynikać raczej z doświadczenia zawodowego i etapu życia, a nie z przynależności do konkretnej generacji. To oznacza, że segmentacja według potrzeb, stażu, roli i sytuacji życiowej jest znacznie użyteczniejsza niż opieranie się na ogólnikowych kategoriach „Z, Y, X”.
Praktyczne wdrożenie:
- Podczas onboardingu aktywnie pytaj o preferowaną formę komunikacji, częstotliwość feedbacku i oczekiwany kierunek rozwoju.
- Analizuj zaangażowanie pracowników nie tylko przez pryzmat wieku, ale także stażu pracy, pełnionej roli, przełożonego i formy zatrudnienia (np. hybryda, zdalnie, stacjonarnie).
- Raporty pokoleniowe traktuj jako inspirację do formułowania pytań do własnego zespołu, a nie jako gotowe definicje przypisywania cech.
Wartość transparentności: pieniądze to nie wszystko, ale są fundamentem
Choć „misja firmy” i „robienie czegoś pożytecznego” brzmią pięknie w kampaniach employer brandingowych, twarde dane pokazują, że fundamentem są nadal uczciwe warunki. Badanie CBOS z 2025 roku jasno wskazuje, że zarobki są najważniejszym kryterium wyboru pracy dla 65% ankietowanych, podczas gdy możliwość robienia czegoś pożytecznego wybrało zaledwie 9%.
Podobnie, w raporcie Work War Z, wynagrodzenie wskazało 47% respondentów, podczas gdy kwestie ESG (środowiskowe, społeczne i ład korporacyjny) znalazły się na poziomie około 1%. Jednocześnie 74% respondentów preferowało stabilne zatrudnienie na umowę o pracę. To badanie, choć imponujące (ponad 14 tys. osób), miało próbę nielosową, więc jego wyniki opisują respondentów, ale nie są uniwersalnym dowodem cech pokolenia (Matusewicz i Pindelski, 2025). Mimo to, w połączeniu z CBOS, daje nam to wyraźny sygnał: employer branding nie przykryje niejasnych zasad wynagradzania, braku bezpieczeństwa czy złego zarządzania.
Praktyczne wdrożenie:
- Wprowadź jawne kryteria podwyżek, premii i awansów, aby budować zaufanie i poczucie sprawiedliwości.
- Rozmawiaj z pracownikami o całej propozycji wartości: nie tylko o wynagrodzeniu, ale też o możliwościach nauki, relacjach, autonomii i realistycznym obciążeniu.
- Zamiast ogólnych deklaracji o „zmienianiu świata”, prezentuj konkretne przykłady wpływu pracy na sukces firmy i społeczeństwo.
Zaangażowanie przyszłości: Jak budować kulturę opartą na zaufaniu?
Współczesne wyzwania rynkowe wymagają od organizacji elastyczności i umiejętności adaptacji. Kluczowe jest zrozumienie, że zaangażowanie to nie to samo co stała dostępność, a ambitni pracownicy szukają rozwoju, który nie musi oznaczać szybkiej ścieżki na fotel menedżerski. 🚀
Granice osobiste to nie brak zaangażowania
Czy Gen Z unika pracy? Nic bardziej mylnego! Badanie CBOS z 2025 roku, choć pokazuje, że 62% osób z Gen Z deklarowało gotowość postawienia dobrostanu psychicznego ponad pójściem do pracy (wobec 45% Gen Y), jednocześnie ujawnia, że 76% Zetek było gotowych zostać po godzinach, jeżeli wyjątkowa sytuacja tego wymagała. To podważa uproszczoną narrację o „braku etosu pracy”.
Dane te sugerują raczej, że młodzi pracownicy potrafią odróżnić rzeczywistą sytuację wyjątkową od chronicznego przeciążenia i oczekują, że organizacja również będzie szanować ich granice. Młodzi pracownicy mogą pomóc organizacjom odróżnić prawdziwe zaangażowanie od nieustannej dostępności, promując kulturę, w której szanuje się czas prywatny, a wydajność jest mierzona wynikami, a nie „wyświeconymi” godzinami.
Praktyczne wdrożenie:
- Wspólnie z zespołem ustalcie jasne kryteria, co naprawdę jest sytuacją pilną i wymaga interwencji poza standardowymi godzinami pracy.
- Określcie godziny i kanały komunikacji, a także oczekiwania dotyczące czasu reakcji, aby uniknąć poczucia „bycia pod telefonem” 24/7.
- Regularnie sprawdzajcie, czy „wyjątki” nie stały się standardowym sposobem organizacji pracy, bo to prosta droga do wypalenia.
- Premiujcie wynik i odpowiedzialność, a nie widoczną obecność w biurze lub na komunikatorze po godzinach.
Ambicja bez wyścigu szczurów: Nowe ścieżki rozwoju
Globalne badanie Deloitte z 2026 roku, obejmujące 22 595 respondentów w 44 krajach (w tym 14 384 osoby z Gen Z), przynosi zaskakujące wnioski. Tylko 25% Gen Z deklarowało chęć szybkich awansów na stanowiska kierownicze, ale jednocześnie 76% dopuszczało objęcie roli lidera w przyszłości. Najczęstsze bariery? Stres i ryzyko wypalenia (50%), nadmierna odpowiedzialność (50%) oraz negatywny wpływ na życie prywatne (41%).
To pokazuje, że rezygnacja z szybkiej kariery menedżerskiej nie oznacza braku ambicji. Może to być raczej świadomy wybór na rzecz rozwoju eksperckiego, pracy nad konkretnymi projektami, lub po prostu niezgoda na dotychczasowy koszt bycia liderem. Organizacje, które zrozumieją tę perspektywę, zyskają lojalnych i zmotywowanych ekspertów.
Praktyczne wdrożenie:
- Wprowadź równoległe ścieżki kariery: ekspercką i menedżerską, aby umożliwić rozwój w wybranej specjalizacji bez konieczności zarządzania zespołem.
- Oferuj projekty rozwojowe i ruchy poziome, które pozwalają na zdobycie nowych kompetencji i doświadczeń w różnych obszarach organizacji.
- Wprowadź czasowe role lidera projektu, które pozwolą pracownikom rozwijać umiejętności przywódcze bez stałej odpowiedzialności za zespół.
- Skupiaj rozmowy rozwojowe na kompetencjach do zdobycia i budowaniu eksperckości, a nie tylko na kolejnym szczeblu w hierarchii.
Technologia w służbie człowieka: Jak efektywnie wykorzystać cyfrową biegłość?
Gen Z dorastała z technologią, co często prowadzi do przekonania o ich bezgranicznej adaptacji do wszelkich cyfrowych rozwiązań. Prawda jest jednak bardziej złożona – cyfrowa biegłość nie wyklucza cyfrowego zmęczenia, a nawet je pogłębia, jeśli narzędzia nie są wykorzystywane mądrze.
Od „Cyfrowego Tubylca” do świadomego użytkownika AI
W globalnym badaniu Deloitte z 2026 roku, 74% Gen Z i millenialsów deklarowało używanie AI w codziennej pracy. To wspaniałe, prawda? Ale jest też druga strona medalu: cyfrowego zmęczenia doświadczało 58% Gen Z i 54% millenialsów. Ponadto, około jedna trzecia ankietowanych uważała, że narzędzia AI w ich firmach są nieadekwatne, a 30–31% – że organizacja nie jest gotowa na zmiany wywołane przez AI.
To kluczowa lekcja: „cyfrowy tubylec” nie potrzebuje większej liczby aplikacji czy kolejnego narzędzia AI, które tylko zaśmieca system. Potrzebuje sensownego ekosystemu narzędzi, jasnych standardów ich używania i, co najważniejsze, przestrzeni na koncentrację i głęboką pracę. Myśląc o implementacji nowych technologii, warto zawsze zastanowić się, czy na pewno ułatwiają one pracę, czy tylko dodają kolejną warstwę złożoności. 🤯
Praktyczne wdrożenie:
- Wprowadź mentoring wzajemny, gdzie młodsi pracownicy mogą dzielić się znajomością nowych technologii (np. AI), a doświadczeni – wnosić kontekst biznesowy, wskazywać ryzyka i swoją wiedzę domenową.
- Aktywnie ograniczaj zbędne kanały komunikacji i powiadomień. Mniej „pingów” to więcej skupienia i wyższa produktywność.
- Stwórz wspólną bibliotekę zastosowań AI, dobrych praktyk i popełnionych błędów, aby uczyć się na doświadczeniach i efektywnie wdrażać innowacje.
Gen Z nie przynosi firmom zupełnie nowych potrzeb. Częściej przynosi nowy poziom gotowości, by o tych potrzebach mówić głośno. To, czy organizacja potraktuje ten głos jako roszczeniowość, czy jako cenną informację zwrotną o jakości zarządzania i obszarach do usprawnienia, zależy już od niej. Warto postawić na dialog i decyzje oparte na naukowych dowodach, a nie na mitach. Jeśli chcesz pogłębić te tematy w swojej organizacji, zapraszam na szkolenia, wykłady lub konsultacje oparte na psychologii naukowej. 📈
Fantastycznego dnia!
Kamil Godawski
Bibliografia
- Bożewicz, M. (2025). Młodzi ludzie o życiu zawodowym (Komunikat z badań nr 53/2025). Fundacja CBOS.
- Deloitte. (2025). 2025 Gen Z and Millennial Survey.
- Deloitte. (2026). 2026 Gen Z and Millennial Survey.
- Kluger, A. N., & DeNisi, A. (1996). The effects of feedback interventions on performance. Psychological Bulletin, 119(2), 254–284.
- Kluger, A. N., Lehmann, M., Aguinis, H., Itzchakov, G., Gordoni, G., Zyberaj, J., & Bakaç, C. (2024). A meta-analytic systematic review and theory of the effects of perceived listening on work outcomes. Journal of Business and Psychology, 39, 295–344.
- Matusewicz, A., & Pindelski, M. (2025). Work War Z: Raport o pokoleniu Z na polskim rynku pracy.
- National Academies of Sciences, Engineering, and Medicine. (2020). Are generational categories meaningful distinctions for workforce management? The National Academies Press.
- Ravid, D. M., Costanza, D. P., & Romero, M. R. (2025). Generational differences at work? A meta-analysis and qualitative investigation. Journal of Organizational Behavior, 46(1), 43–65.
- Schneid, M., Isidor, R., Steinmetz, H., & Kabst, R. (2016). Age diversity and team outcomes: A quantitative review. Journal of Managerial Psychology, 31(1), 2–17.
- Schröder, M. (2024). Work motivation is not generational but depends on age and period. Journal of Business and Psychology, 39, 897–908.
- Slemp, G. R., Kern, M. L., Patrick, K. J., & Ryan, R. M. (2018). Leader autonomy support in the workplace: A meta-analytic review. Motivation and Emotion, 42, 706–724.
