Przejechałem Piramidę Maslowa. Dosłownie. Poznaj lepszą teorię motywacji, która opisuje o czym pamiętać motywując pracowników czy delegując zadania.

Przez lata uważano, że metafora piramidy najlepiej opisuje ułożenie ludzkich potrzeb. Także tych w pracy. Ta egipska budowla wznoszona przez zmęczonych upałem ludzi, dźwigających ciężkie, kanciaste kamienie miała na celu podkreślenie ich czci do pozaziemskiej siły. Niektórzy będą debatowali, czy rzeczywiście wysiłek ludzkich mięśni spowodował ich powstanie – czy pomagały przy tym kosmiczne istoty. Niezależnie od tego, kto ją zbudował, stała się symbolem jednej z najsłynniejszych teorii opisującej ludzkie potrzeby – Piramidy potrzeb Maslowa.

W tym modelu potrzeby wydają się idealnie uporządkowane. Są postawione w hierarchii. Hierarchii, która zaspokojona doprowadzi nas do samorealizacji. Wysokiego celu, który pozwoli nam się „stać tym, kim jesteśmy w stanie się stać”. To potrzeba Wyższego Rzędu, do której spełnienia konieczne jest zadbanie o te Niższego Rzędu – własne bezpieczeństwo, potrzeby fizjologiczne, czy po prostu – pożywienie.

Potrzeby są ułożone w hierarchii, którą trudno przekroczyć – choć sama w sobie staje się już reliktem przeszłości. Nauka już dawno obaliła, że najpierw trzeba zadbać o fizjologię czy bezpieczeństwo, żeby potem móc się samemu realizować, czy być szczęśliwym członkiem grupy. Adekwatnie obrazuje to moment rozpoczęcia wojny w Ukrainie. Gdy potrzeba bezpieczeństwa jest totalnie niezaspokojona ludzie nie poprzestali na spotykaniu się czy angażowaniu we wspólne aktywności. Kluby komediowe zaczęły przeżywać drugą młodość.

Jednak mimo to kategorie potrzeb z nami zostały. I rzeczywiście, szufladki zaproponowane przez Abrahama Maslowa są jednym ze skutecznych sposobów pokategoryzowania potrzeb człowieka. Ale sama kategoryzacja nie mówi nic o tym jak budować komunikaty, wspierać atmosferę czy o co zadbać żeby ludzie przychodzili do pracy po coś więcej niż wypłatę i darmową kawę. W tym celu są dużo lepsze modele i na opowieść o najbardziej skutecznym z nich chciałbym Cię zabrać.

3 siły, które są „tym czymś” w pracy

Gdybym powiedział, że zdrowy człowiek charakteryzuje się brakiem choroby uznano by mnie za wieszcza sprzed stu lat. Jest to przestarzałe myślenie. Tak samo zaspokojenie potrzeb, które wydają się fundamentalne nie prowadzi naszego organizmu do sięgania po więcej, rozwijanie się czy utrzymywanie w dążeniu do celu.

Istotnym komponentem potrzebnym do tego jest pewna siła, której przypisujemy zadanie wyciągania nas z dołków czy wytrwania mimo przeciwności losu. To właśnie motywacja. Dla mnie – bardzo bliska podróży na wakacje.

Bo wybierając miejsce, w którym pozwolimy naszemu organizmowi odpocząć ważna jest dla nas destynacja. Wybór aktywności, miejsca, czy krajobrazu za oknem oknem to jedna z decyzji na którą chcemy mieć wpływ. Każdy kierowca wie, że najgorsze co może być to siedzący na miejscu pasażera człowiek krytykujący nasz sposób jazdy, narzucający nam muzykę czy – co gorsza – niespodziewanie włączający nam wycieraczki. Narusza naszą autonomię. Jeden z 3 najważniejszych komponentów w teorii motywacji opisywanej samochodowym skrótem CAR. Autonomia, tak jak kierowca w samochodzie, jest ważnym jej elementem.

To coś więcej niż „rób co chcesz”, chodzi o poczucie, że człowiek rozumie zadanie, może identyfikować się z jego celem i ma rzeczywisty wpływ na sposób działania, który do tego celu go doprowadzi. Dodatkowo, poziom autonomii zwiększa się gdy mamy jasną informacje o obszarach, w których możemy podejmować decyzje oraz tych z góry narzuconych.

Na tym komponencie całą swoją kulturę organizacyjną zbudował chociażby Netflix. Tam ważne transakcje nie są podpisywane przez dyrektorów działu, tylko pracowników którzy są kapitanami danego projektu. Odpowiedzialność idąca za, a jednocześnie autonomia w realizowaniu celów organizacji (działając w narzuconym kontekście) jest dla pracowników bardzo motywująca.

Kierowca samochodu mimo wielkiej chęci nie ruszy jednak bez opon, silnika i całej twardej machinerii. Rozwiniętej przez lata doświadczenia, edukacji i badań wielu specjalistów. Kompetentnych specjalistów. Nasza wiedza i doświadczenie – ale też próby i błędy składają się na nasze kompetencje. Jeżeli zadanie nie jest dla nas żadnym wyzwaniem, nie jest w obrębie naszych umiejętności, czy nie pozwoli nam wykorzystać jakiejś unikalnej wiedzy którą mamy – mniej chętnie i mniej skutecznie będziemy je wykonywać. Dlatego tak ważne jest dopasowanie w tym obszarze. A im bardziej te kompetencje będą nas wyróżniać lub będą komplementarnie pasować do grupy czy zadania – tym lepiej!

KAR niestety nie brzmi tak dobrze po polsku. Dlatego Competence to rozwinięcie pierwszej z liter tego akronimu.

Ale cóż to za podróż samotna. W pięknym samochodzie, z krzyczącym silnikiem pod maską, gdy nie mamy społeczności, która zaproponuje jaką piosenkę puścić, gdzie się zatrzymać na trasie czy opowie najgorętszą plotkę o Izabeli z podstawówki. To relacje są ostatnim komponentem kontrariańskiej do piramidy Maslowa teorii, która jest najlepszym znanym modelem ludzkiej motywacji – teoria autodeterminacji – Kompetencje, Autonomia, Relacje (z ang. CAR).

Tylko gdzie i jak ją wykorzystać? Oto jest pytanie. Podrzucę kilka przykładów z badań z działaniami, które liczę, że zainspirują Was do przetestowania tego u siebie. Sprzedażowe poradniki pewnie zasugerowałyby wrzucenie tutaj odnośnika do mojej oferty szkoleń – ja po prostu zachęcam do spróbowania małymi krokami.

Próbowanie jest bardzo ważne, bo samo przeczytanie o tym tutaj nie spowoduje że ta wiedza przeniknie do Twojego umysłu i będzie naturalnym działaniem – do tego potrzeba praktyki. Na dobrym szkoleniu, czy poprzez pracę własną i zaplanowanie jednej drobnej zmiany, którą zechcesz spróbować.

Praktyczne zastosowanie teorii autodeterminacji

Drobne kroki mają sens. I nie ważne czy powołam się tutaj na Atomowe Nawyki, nasze badanie na temat szczęścia w Fundacji Szczęśliwsi, Roberta Cialdiniego mówiącego o małych-wielkich zmianach, które są w stanie istotnie zmienić zachowanie ludzi i przełożyć się na rezultaty – lekkie modyfikacje to dobra metoda wprowadzania zmian.

W tym rozdziale znajdziesz nie tylko małe propozycje zmian, które możesz przetestować, ale też sposób wykorzystania CAR jako ramy do budowy zaangażowania w zespole, projektowania ogłoszenia rekrutacyjnego systemu motywującego czy codziennych komunikatów delegowaniu zadań.

I mogę opisać tutaj mnóstwo przykładów, ale chodzi o to żeby pokazać, że Teoria Autodeterminacji powinna być filtrem przez który patrzysz na wyzwania czy działania które podejmujesz z ludźmi. Ta perspektywa i podążanie za tym zdecydowanie pomoże Ci w ich egzekwowaniu.

Lider wspierający autonomię

Naszym autozdeterminowanym samochodem wjeżdżamy do LASu. Jednego z najlepiej przebadanych obszarów skutecznego wdrożenia tej teorii. Leader Autonomy Support.

Lider, który wspiera autonomię charakteryzuje się:

chęcią poznania perspektywy pracownika
daje wybór tam gdzie jest tylko możliwy
zachęca do podejmowania inicjatywy
gdy deleguje, zawsze uzasadnia decyzje uwzględniając kontekst, który sam otrzymał
poczucie winy, groźby czy wywieranie presji to narzędzia, których niestosuje jako metody motywacji
a wątpliwości, frustrację czy opór uznaje, a nie próbuje je natychmiast uciszyć

Metaanaliza 72 badań, obejmująca 32 870 pracowników, wykazała, że takie zachowania lidera były silnie związane z zaspokojeniem autonomii, ale również kompetencji i relacji. Wiązały się także z bardziej autonomiczną motywacją, dobrostanem i pozytywnymi zachowaniami w pracy.

Zestawienie kilku podpunktów, które trzeba mieć w głowie jako lider żeby skutecznie działać. Jednak nie chodzi tutaj o przekazanie pracownikowi autonomii niczym kluczyków do służbowego samochodu. Nie może jej również „dać” podczas jednego motywacyjnego spotkania. Może natomiast tworzyć warunki, w których pracownik doświadcza wpływu na własne działanie i rozumie, dlaczego wykonuje określoną pracę.

Prosty przykład komunikatu to zamiast:

Klient chce mieć prezentację jutro. Zrób ją według poprzedniego wzoru i nie przeciągaj dyskusji.

może powiedzieć

Klient potrzebuje prezentacji jutro, ponieważ pojutrze przedstawia projekt zarządowi. Musimy zachować strukturę i dane z poprzedniego materiału, ale sposób przedstawienia wniosków pozostawiam Tobie. Znasz ten projekt najlepiej. Jakiego wsparcia potrzebujesz, żeby przygotować dobrą wersję w tym terminie?

Doświadczenie pracownika jest totalnie inne. Zna uzasadnienie, granice swoich decyzji, może wykorzystać kompetencje które są podkreślone i wie że w razie problemu nie zostanie sam.

Takiego działania można się nauczyć. W jednym z badań interwencyjnych liderzy uczyli się między innymi przyjmowania perspektywy pracowników, wyjaśniania sensu zadań i ograniczania kontrolującego języka. Po szkoleniu ich sposób zarządzania był oceniany jako bardziej wspierający autonomię, a pracownicy deklarowali bardziej autonomiczną motywację.

Więc jak delegować i komunikować te zadania?

Obszar delegowania i komunikacji jest bardzo ważny z perspektywy teorii autodeterminacji (CAR). Zaczynając rozwijać się w tym obszarze, proponuję zapisać sobie poniższe pytania na kartce przy monitorze i za każdym razem sprawdzać czy odpowiedzieliśmy na nie:

Czy wyjaśniłem, po co to robimy?
Czy wysłuchałem perspektywy osoby, której dotyczy ta decyzja?
Czy jasno powiedziałem, co jest ustalone, a gdzie pozostaje przestrzeń na wybór?
Czy zapewniłem potrzebne informacje, ramy autonomii, decyzji i wsparcie?

Nie chodzi o to, żeby przed każdym drobnym zadaniem wygłaszać sześciominutową przemowę. Czasami wystarczy jedno dodatkowe zdanie wyjaśniające sens decyzji albo wskazujące, dlaczego właśnie kompetencje tej osoby będą przydatne. Drobna zmiana w komunikacie może całkowicie zmienić sposób, w jaki pracownik odbierze dokładnie to samo zadanie.

Ustalanie celów zgodnie z CAR

O SMART napiszę zapewne osobny artykuł, bo przypisywanie temu narzędziu niemal magicznej mocy jest nieporozumieniem. SMART pomaga uporządkować cel, ale nie sprawia automatycznie, że człowiek będzie chciał ani potrafił go osiągnąć.

To jest tak jak wpisanie wymarzonej, wakacyjnej destynacji do Google Maps. Wiemy, dokąd chcemy dojechać, być może znamy również termin swojego urlopu – ale nadal nie wiemy, którą trasą pojedziemy, czy mamy wystarczająco dużo paliwa i co zrobimy, gdy na drodze pojawi się korek. SMART może być początkiem podróży, ale nie mówi nam wiele o sposobie jej przemierzenia, radzeniu sobie z przeszkodami ani utrzymaniu motywacji. Właśnie tutaj przydaje się CAR.

Pracownik musi czuć się kompetentny do osiągnięcia celu przy odpowiednim wysiłku. Uczestniczyć w jego ustaleniu, wybraniu sposobów realizacji czy dowiedzieć się jakie może otrzymać wsparcie w tym obszarze.

Co ważne, pozostawienie pracownikowi „wolnej ręki” również nie rozwiązuje problemu. Autonomia bez jasnego celu, informacji zwrotnej i dostępu do pomocy może szybko zmienić się w pozostawienie człowieka samemu sobie

Dlatego podczas ustalania celu warto przepuścić go przez trzy pytania:

Kompetencja: Czy pracownik dokładnie wie, jaki wynik ma osiągnąć, wierzy, że jest to możliwe przy odpowiednim wysiłku, oraz otrzyma zasoby i informację zwrotną potrzebne do tego?
Autonomia: Czy rozumie sens celu i ma rzeczywisty wpływ na sposób jego realizacji, a tam, gdzie jest to możliwe, także na jego ostateczny kształt?
Relacje: Czy wie, z kim może konsultować trudności, jakiego wsparcia może oczekiwać i czy rozmowy o postępach będą służyły również wspólnemu usuwaniu przeszkód, a nie tylko rozliczaniu wyniku?

Dobry cel nie tylko pokazuje pracownikowi, dokąd ma dojechać. Zapewnia mu również sprawny samochód, wpływ na wybór trasy i pewność, że w razie awarii ktoś odbierze telefon.

Systemy motywacyjne – kiedy nagroda jest paliwem?

Cel został wpisany do nawigacji. Pracownik wie już, dokąd ma dotrzeć, na co ma wpływ i z jakiego wsparcia może skorzystać. W wielu organizacjach pojawia się wtedy świetny pomysł: dorzućmy nagrodę, żeby bardziej chciało mu się jechać.

Premia. Konkurs. Ranking. Karta podarunkowa. Tytuł pracownika miesiąca. Wrzuć monetę i oczekuj określonego zachowania.

Problem polega na tym, że człowiek nie jest automatem z batonami.

O nagradzaniu oraz motywacji wewnętrznej i zewnętrznej napiszę w tym roku osobny artykuł, bo jest to temat zdecydowanie zbyt szeroki, żeby zmieścić go w jednym podrozdziale. Już teraz warto jednak rozprawić się z dwoma uproszczeniami.

Pierwsze mówi, że nagrody zawsze skutecznie motywują.
Drugie – że każda zewnętrzna nagroda niszczy motywację wewnętrzną. Żadne z nich nie oddaje całej historii.

Nagroda nie ma jednego, zawsze takiego samego działania. Może zostać odebrana jako:

informacja: „wykonałem zadanie dobrze, rozwijam się, moja praca została zauważona”;
narzędzie kontroli: „muszę zachowywać się w określony sposób, bo inaczej stracę pieniądze albo zostanę ukarany”.

Metaanaliza 128 eksperymentów pokazała, że oczekiwane nagrody materialne uzależnione od wykonywania lub ukończenia zadania mogą osłabiać późniejsze zainteresowanie czynnością, szczególnie gdy sama aktywność była wcześniej angażująca. Jednocześnie pozytywna informacja zwrotna wzmacniająca poczucie kompetencji zwiększała zainteresowanie i dobrowolne kontynuowanie działania.

Znaczenie ma to, co system komunikuje. Premia może być informacją, że praca została dobrze wykonana i zauważona. Może też stać się narzędziem presji: „zrób to, bo inaczej stracisz pieniądze”.

Dlatego:

Kryteria muszą być jasne, osiągalne i zależne od działań pracownika.
Nagroda powinna wspierać autonomię, poczucie kompetencji i budowę relacji. Jeśli premiuje konkretne wykonanie zadania – nie jest dobrze ustawiona.
System musi wspierać współpracę – nie rywalizację, chęć ukrywania jakiejś wiedzy czy walkę o ograniczoną pulę zasobów. Niektóre firmy mają limit awansów na dany rok – to podstawa do tego żeby ludzie podkładali sobie kłody pod nogi. Założenie, że jedyny sposób do osiągniecia celu opiera się na konkurowaniu między pracownikami to krótkowzroczność.

Dostosuj swoją pracę – jobcrafting

W jednej z agencji rekrutacyjnych pracowałem w rozproszonym zespole, w którym spotkania były dość monotonne, a integracja praktycznie nie istniała. Powiedziałem menedżerce, że chcę rozwijać się w prowadzeniu warsztatów i pracy z grupami. Zaproponowała więc, żebym poprowadził zdalne spotkania integracyjne. Drobna zmiana pozwoliła mi ćwiczyć ważną dla mnie kompetencję, a zespołowi lepiej się poznać.

Organizacja nie musi motywować wyłącznie premiami i komunikatami. Czasami wystarczy stworzyć przestrzeń, w której pracownik może lekko zmodyfikować swoje zadania czy sposób wykonywania pracy. Na tym opiera się job crafting – oddolne dostosowywanie pracy do własnych kompetencji, potrzeb i mocnych stron.

Oprzeć można go na działaniach związanych z teorią autodeterminacji:

Jeśli mam jakieś kompetencje, które mogą być przydatne w organizacji, czemu ich nie zacząć wykorzystywać? Sam lubię interakcje z ludźmi, przemawiać czy budować networking. Dlatego organizacja z którą bym pracował mogłaby zyskać na otwartym na doświadczenia, prelekcje na konferencjach czy prowadzenie warsztatów z klientami pracowniku.
Skoro wiem, że w godzinach 9-11 mogę najbardziej się skupić – to czy mogę w tym czasie zaplanować sobie godzinę na intensywne skupienie i zając się ważnym projektem bez powiadomień z Teamsa?
Uwielbiam chodzić na koncerty w lokalnym teatrze, może przedstawienie mojego hobby znajomym z pracy byłoby czymś wartościowym?

Nie chodzi o samodzielne przepisanie swojego stanowiska. Chodzi o szukanie, wspólnie z liderem, niewielkich zmian, dzięki którym codzienna praca będzie lepiej dopasowana do człowieka – i jednocześnie nadal wartościowa dla organizacji.

Czy Zetki potrzebują innego paliwa?

Czy Zetki motywuje coś zupełnie innego niż wcześniejsze pokolenia? Raczej nie. Nadal poruszają się samochodem napędzanym przez kompetencję, autonomię i relacje. Mogą jednak inaczej ustawiać fotel, wybierać trasę i korzystać z nawigacji.

Teoria autodeterminacji zakłada, że potrzeby CAR są podstawowe dla wszystkich pracowników, niezależnie od wieku czy przynależności pokoleniowej. Badania nad różnicami pokoleniowymi dodatkowo studzą popularne opowieści o leniwych Zetkach i pracowitych Boomersach. Metaanaliza dotycząca satysfakcji, zaangażowania w organizację i chęci odejścia wykazała, że różnice między pokoleniami były zwykle małe, a często bliskie zeru. Trudno też rozdzielić wpływ pokolenia od wieku, etapu kariery i czasów, w których aktualnie pracujemy.

Różnić może się więc nie sama potrzeba, lecz sposób jej wyrażania i zaspokajania.

Autonomia dla młodego pracownika może oznaczać możliwość wyboru miejsca i godzin pracy, wpływ na używane narzędzia albo prawo do zakwestionowania nieskutecznego procesu. Dla doświadczonego specjalisty ta sama potrzeba może wyrażać się poprzez ograniczenie liczby akceptacji i swobodę podejmowania decyzji eksperckich. W obu przypadkach chodzi o to samo: poczucie, że nie jest się jedynie wykonawcą cudzej woli.
Kompetencja u osoby rozpoczynającej karierę może wymagać częstszej informacji zwrotnej, pokazania kolejnych etapów rozwoju i możliwości bezpiecznego zadawania pytań. Nie musi to oznaczać stereotypowej potrzeby ciągłego chwalenia. Młody pracownik ma po prostu mniej doświadczeń, na podstawie których może sam ocenić jakość swojej pracy. Starszy pracownik może potrzebować rzadszego feedbacku, ale większych wyzwań albo szansy wykorzystania wiedzy, której organizacja dotychczas nie zauważał.
Relacje dla jednej Zetki będą oznaczały regularny kontakt z mentorem, pracę projektową i możliwość poznania ludzi mimo pracy zdalnej. Dla innej – zaufanie, dostępność lidera i brak obowiązkowych integracji po godzinach. Wrzucenie wszystkich młodych ludzi do wspólnego pokoju z pizzą nie zaspokaja automatycznie potrzeby przynależności.

Nie potrzeba innego modelu motywacji do każdego pokolenia. Trzeba umieć wysłuchać ich charakterystyki, świata w którym żyją i z tą perspektywą współpracować.

Gdzie jeszcze można by użyć teorii autodeterminacji?

Jeżeli kompetencja, autonomia i relacje są uniwersalnymi składnikami ludzkiej motywacji, to teoria autodeterminacji nie powinna kończyć swojego życia na rozmowie z przełożonym czy systemie premiowym. Może być filtrem, przez który przepuszczamy niemal każdy moment kontaktu człowieka z organizacją.

Nie w każdym z poniższych obszarów mamy badania sprawdzające dokładnie interwencję „zaprojektowaną według teorii autodeterminacji”. Nie oznacza to jednak, że nie warto stawiać hipotez, testować drobnych zmian i sprawdzać ich rezultatów. W tym ogranicza nas tylko Kreatywność.

Więc, spróbuj – zobacz:

Ogłoszenie o pracę Można pokazać, na jakie decyzje pracownik będzie miał wpływ, czego będzie mógł się nauczyć i z kim będzie współpracował.
Spotkania i praca zespołowa. Czy ludzie rozumieją, po co są na spotkaniu? Czy mają wpływ na agendę? Czy mogą zaproponować inny sposób rozwiązania problemu? Czy ich obecność jest rzeczywiście potrzebna?
Wprowadzanie zmian. Nie każda decyzja może zostać poddana głosowaniu, ale prawie każdą można sensownie wyjaśnić. Można również uznać frustrację, zaprosić ludzi do ustalenia sposobu wdrożenia i zapewnić im kompetencje potrzebne do działania w nowych warunkach.
Informacja zwrotna i rozmowy rozwojowe. Feedback może być narzędziem kontroli albo informacją pomagającą człowiekowi się rozwijać. Różnicę robi nie tylko treść, ale także możliwość przedstawienia własnej perspektywy, wspólnego ustalenia kolejnego kroku i otrzymania realnego wsparcia.

To tylko kilka kierunków. Warto próbować: zmienić jeden komunikat, przeprojektować jedno spotkanie, dodać jedno pytanie do rozmowy rekrutacyjnej. Potem sprawdzić, co się wydarzyło, wyciągnąć wnioski i zaplanować kolejny mały eksperyment.

🌎 A może to tylko zachodnia fanaberia?

Czy autonomia jest zachodnią fanaberią, relacje są ważne głównie w kulturach kolektywistycznych, a kompetencja tylko dla ambitnych? Badanie Chen i współpracowników sugeruje, że nie.

W badaniu obejmującym osoby z Belgii, Chin, Stanów Zjednoczonych i Peru zaspokojenie każdej z potrzeb CAR było związane z większym dobrostanem, a ich frustracja – z gorszym funkcjonowaniem. Co ważne, zależności były podobne we wszystkich czterech krajach, nawet gdy uczestnicy deklarowali, że dana potrzeba jest dla nich mniej istotna.

Nie oznacza to jednak, że CAR wszędzie wygląda identycznie. Potrzeby mogą być uniwersalne, ale różnić mogą się sposoby ich uzupełniania:

W jednym zespole autonomia będzie oznaczała elastyczne godziny pracy, w innym możliwość zabrania głosu przed podjęciem wspólnej decyzji.
Relacje mogą być rozwijane przez nieformalne spotkania albo przez zaplanowane wydarzenia integracyjne.
Kompetencję można wspierać indywidualnym feedbackiem, samotnym czasem na naukę lub uczeniem się razem z grupą.

To nie było badanie przeprowadzone w organizacjach, więc nie mówi nam bezpośrednio, jak zarządzać wielokulturowym zespołem. Daje jednak ważną wskazówkę: nie należy zakładać, że ktoś nie potrzebuje autonomii, kompetencji lub relacji tylko dlatego, że pochodzi z innej kultury. Lepiej zapytać, w jaki sposób dana potrzeba może być sensownie realizowana w jego środowisku.

Trochę tak jak z pokoleniem Z, co nie?

🐧Próba Pingwina – skoro nie umie latać, to może umie pływać?

Skoro pingwin nie potrafi latać, nie oznacza to jeszcze, że jest bezużytecznym ptakiem. Trzeba tylko przestać wyrzucać go z klifu i sprawdzić, jak radzi sobie – na przykład w wodzie.

Podobnie jest z piramidą Maslowa. Nie sprawdza się jako instrukcja motywowania ludzi ani sztywna kolejność ich potrzeb. Może być jednak całkiem przydatną mapą obszarów, które warto sprawdzić w organizacji.

1. Jako audyt warunków pracy Maslow może służyć do wychwytywania czerwonych flag.

Jeżeli ludzie nie mają przerw, sprzętu, stabilności albo otrzymują wynagrodzenie z opóźnieniem, nie należy zaczynać interwencji motywacyjnej od konkursu na pracownika miesiąca.

Piramida może pomóc organizacji nie redukować motywacji wyłącznie do pieniędzy albo wyłącznie do rozwoju. Można potraktować ją jako pięć równoległych obszarów doświadczenia:

Warunki materialne i regeneracja
Bezpieczeństwo i przewidywalność
Przynależność i wsparcie
Szacunek, uznanie i sprawiedliwe traktowanie
Rozwój, sens i wykorzystywanie potencjału

Można nawet profilaktycznie sprawdzić każdy z nich i na podstawie wyników wybrać właściwe działania naprawcze dla organizacji.

2. Nie zatrzymujmy się na usuwaniu problemów

To prawdopodobnie jeden z najbardziej wartościowych elementów spuścizny Maslowa. Zwrócił uwagę organizacji nie tylko na usuwanie niezadowolenia, lecz także na wzrost, wykorzystywanie potencjału i możliwość stawania się lepszym w ważnej dla siebie działalności.

Za tym ciągnie się opisywany przeze mnie jobcrafting, czy dużo lepiej określone przez teorię autodeterminacji działania dbające o zaspokojenie poczucia kompetencji, autonomii i relacji.

Podsumowanie

Kategorie zaproponowane przez Maslowa mają pewną wartość. Problemem jest przede wszystkim traktowanie ich jako drabiny, którą każdy człowiek musi pokonywać szczebel po szczeblu.

Maslow może więc pomóc zauważyć, czego w organizacji brakuje. Nie mówi jednak dokładnie, jak ten brak uzupełnić ani jak budować codzienną motywację. Piramida jest dobrą listą kontrolną, ale słabą instrukcją obsługi człowieka. CAR znacznie lepiej podpowiada, co zrobić dalej.

Sama teoria autodeterminacji opisuje jeszcze wiele podteorii, sposobów działania czy wyjaśniania zachowań w organizacji. To jest temat, do którego może kiedyś wrócę. W tym obszarze oczekuj na pewno więcej o nagrodach i systemach motywacyjnych – ale także budowaniu atmosfery.

Fantastycznego dnia

Kamil Godawski

Bibliografia

Całe centrum i materiały zajmujące się promowaniem teorii autodeterminacji – https://selfdeterminationtheory.org/

Teoria autodeterminacji (SDT/CAR – kto co lubi, ale CAR brzmi dużo przyjemniej) jest obszernie analizowane w poniższych artykułach, na które się powoływałem: