Cel jest SMARTny. I co z tego?

„Do końca roku zwiększymy sprzedaż o 15%”.

Konkretnie? Tak. Mierzalnie? Oczywiście. Termin jest? Jest.

SMARTnie.

Możemy dopisać kropkę na końcu. Zdanie wygląda na skończone. Tylko czy wiemy co z niego wynika? Czy rozumiemy, po co do tego dążyć? Czy znamy drogę? Co zrobimy, kiedy pierwsza strategia nie zadziała? Kiedy sprawdzimy postęp? A jeśli cel uda się osiągnąć przez robienie czegoś bezwartościowego?

Kropka jest ważna. Pomaga zobaczyć, gdzie zdanie się kończy. Nie odpowiada jednak za jego sens, przekaz ani za to, czy ktoś po przeczytaniu wstanie z krzesła i odczuje, że to zmieniło jego życie.

Podobnie widzę SMART.
Jeżeli głównym wymaganiem wobec celu jest, żeby był SMART, to planowanie wycieczki może skończyć się na wpisaniu adresu do nawigacji. Wiemy, dokąd chcemy dotrzeć, ale to jeszcze nie znaczy, że ruszyliśmy w drogę. A przecież powinno nam zależeć na czymś więcej: żebyśmy wiedzieli, dlaczego ten cel jest ważny, jak i kiedy zacząć, jak sprawdzać postęp i co zmienić, kiedy nie idzie.

Nie twierdzę, że SMART nie działa. Twierdzę, że jego popularność wyprzedza to, co wiemy o nim jako o metodzie do stawiania celów. Badania potwierdzają część mechanizmów, z których korzysta, a część nie. Nie dają nam jednak podstaw, żeby uznać samo wypełnienie pięciu pól za plan realizacji.

Co więcej, to dopasowanie do SMART teraz może zrobić AI.

I właśnie o tym dlaczego i jak ustalać cele dobrze chciałbym Ci trochę opowiedzieć.

Cele działają – ale to początek drogi

Mamy mocne podstawy, by uważać, że cele mogą pomagać kierować uwagą, mobilizować wysiłek, zwiększać wytrwałość i zachęcać do szukania lepszych sposobów działania. Klasyczna teoria ustalania celów Locke’a i Lathama przez dekady porządkowała badania nad tym, kiedy cele poprawiają wykonanie.

Metaanaliza Eptona, Currie i Armitage’a (2017) objęła 141 publikacji, 384 efekty i 16 523 osoby. Samo ustalenie celu miało niewielki do umiarkowanego, pozytywny związek ze zmianą zachowania (dla fanów liczb – d = 0,34). Efekt był większy, gdy cele były:

trudne,
publicznie ogłoszone
grupowe. Badania dotyczyły wielu zachowań, nie tylko pracy zawodowej, więc tych wyników nie należy czytać jak prognozy dla konkretnego obszaru.

Tej liczby nie należy rozumieć jako „34% większa skuteczność”. To standaryzowana wielkość efektu z badań nad różnymi zachowaniami. Ważniejszy jest z niej wniosek: dobrze postawiony cel może pomóc, ale jego działanie zależy od różnych warunków.

Locke i Latham (2002) wskazują między innymi na zaangażowanie w cel, zdolności i wiedzę potrzebne do jego wykonania, informację zwrotną oraz złożoność zadania. Innymi słowy, ambitny target nie wyprodukuje nagle kompetencji, których zespół jeszcze nie ma. A cel zapisany w systemie nie będzie automatycznie ważny tylko dlatego, że obok widnieje data i jest on SMARTny.

Można mieć bardzo precyzyjny cel, który jest źle dobrany. Można mieć ambitny cel, w który nikt nie wierzy. Można mieć cel akceptowany przez pracownika, ale kolidujący z trzema innymi priorytetami. SMART tego za nas nie rozstrzyga.

„Achievable” nie musi oznaczać „bezpiecznie łatwy”

Jednym z miejsc, w których akronim potrafi nas źle poprowadzić, jest litera A. Współcześnie często rozwija się ją jako achievable – osiągalny. Bywa to rozumiane tak: ustalmy coś, co możemy dowieźć.

Brzmi rozsądnie. Tylko że cel tak łatwy, że nie wymaga zmiany działania, może nie kierować wysiłku ani nie skłaniać do poszukiwania skuteczniejszej strategii. Z drugiej strony, cel absurdalny szybko przestaje być wyzwaniem, a zaczyna być sygnałem, że wynik może się wydarzyć niezależnie od działania.

W praktyce warto szukać celu wymagającego, ale możliwego przy odpowiednim wysiłku, wiedzy i wsparciu. Nie „osiągalnego bez zmiany czegokolwiek” i nie tak ambitnego, że wszyscy powiedzą „WOW” widząc go.

Lepsze pytanie niż „Czy to jest realistyczne?” może brzmieć:

„Co musiałoby się wydarzyć, żeby ten ambitny cel stał się możliwy – i które z tych warunków możemy stworzyć?”

Jest też mały historyczny haczyk. W tekście George’a Dorana z 1981 roku, który popularyzował SMART w kontekście zarządzania, A oznaczało assignable – wskazanie osoby odpowiedzialnej – a nie achievable. Były też oczywiście polskie modyfikacje na ambitny i ostatecznie nie wiadomo jaka jest właściwa. Z biegiem lat pojawiły się różne wersje akronimu. SMART nigdy nie był jedną, niezmienną recepturą wyrytą w skale.

Więc krótkie refleksyjne pytanie – co to mówi o tej metodzie? Ustalanie celu jest aż tak zmienne, że potrzebujemy różnych rozwinięć?

Czasem pierwszy cel powinien dotyczyć nauki

Wyobraź sobie dwa zespoły.

Pierwszy od lat obsługuje dobrze poznany rynek. Wie, z kim rozmawiać i które działania prowadzą do sprzedaży. Może potrzebować wymagającego celu wynikowego.

Drugi dopiero wchodzi na nowy rynek. Nie wie jeszcze, kto jest klientem, która oferta ma sens ani skąd brać nowych klientów. Wpisujemy mu: „zdobądź 20 klientów do końca Q2”. Cel jest mierzalny i terminowy. Zespół może jednak nie mieć pojęcia, jak do niego dojść.

W takich sytuacjach trzeba rozważyć tzw. cel uczenia się, który określa, co mamy odkryć, przetestować albo opanować, zanim zaczniemy rozliczać wynik tak, jakbyśmy już ten obszar znali.

Przykładowe badanie, których w tym obszarze jest sporo: Winters i Latham (1996) badali 114 studentów biznesu wykonujących zadanie polegające na planowaniu. Przy prostym zadaniu cel wynikowy prowadził do lepszego wyniku niż ogólne „zrób najlepiej, jak potrafisz”. Przy złożonym zadaniu osoby z celem uczenia się osiągały lepsze wyniki niż osoby z celem wynikowym i grupą „zrób najlepiej, jak potrafisz”. Tworzyły również więcej skutecznych strategii.

To eksperyment na konkretnym zadaniu, nie próba wszystkich nowych projektów biznesowych. Ale jego logika ma praktyczną wartość:

Jeśli wiemy, jak dojść do wyniku, ustawiajmy wynik. Jeśli jeszcze nie wiemy, najpierw ustalmy, czego musimy się nauczyć.

Zamiast:

„Zdobądź 20 klientów do końca Q2”.

możemy na pierwszy kwartał ustalić:

„Porozmawiajmy z 20 potencjalnymi klientami, przetestujmy trzy kanały dotarcia i sprawdźmy, które założenia o potrzebach rynku się potwierdzają. Na tej podstawie wybierzemy kanały i ustawimy cel pozyskania klientów na kolejny kwartał”.

Drugi cel nie zwalnia zespołu z odpowiedzialności za rezultat. Pozwala jednak najpierw zdobyć wiedzę, bez której target może być życzeniem przebranym za strategię.

Czy pracownik naprawdę przyjął i współtworzył ten cel? Czasami nie jest to takie oczywiste.

Jest różnica między tym, że pracownik uczestniczył w rozmowie o celu, a tym, że rzeczywiście zamierza do niego dążyć.

Nie ma prostej zasady „wspólnie ustalony cel zawsze działa lepiej”. Udział pracownika może wnieść ważną wiedzę o zadaniu, pomóc dobrać poziom trudności i wzmocnić akceptację. Ale sam rytuał konsultacji nie załatwia sprawy. Podobnie polecenie z góry nie musi z definicji zawieść: znaczenie ma między innymi to, czy cel jest uznany za ważny i czy pracownik jest gotów go przyjąć.

Tutaj naturalnie wracamy do mojego artykułu o CAR i teorii autodeterminacji. Możemy wpisać pracownikowi cel do nawigacji, ale jeśli nie rozumie, dlaczego tam jedzie, nie ma wpływu na trasę ani nie wierzy, że ma czym dojechać, sama nawigacja nie rozwiąże problemu.

Badania nad zgodnością celów z własnymi wartościami i zainteresowaniami sugerują, że znaczenie ma nie tylko to, co człowiek chce osiągnąć, lecz także dlaczego ten cel przyjmuje. Cele bardziej zgodne z osobistymi motywami wiązały się z większym postępem; osiąganie takich celów przynosiło również więcej korzyści dla dobrostanu. To nie znaczy, że cele biznesowe muszą być przyjemne albo wymyślone wyłącznie przez pracownika. Oznacza, że warto porozmawiać o sensie, realnym wpływie i zasobach.

Zamiast pytać tylko:

„Czy zgadzasz się na ten cel?”

można zapytać:

„Co w tym celu ma dla Ciebie sens? Co budzi wątpliwości? Na jaki sposób realizacji masz wpływ, a jakie warunki musimy wspólnie uzgodnić?”

Pracownik może powiedzieć „jasne” z wielu powodów. Nie każdy z nich oznacza zaangażowanie. Czasem po prostu siedzi naprzeciwko swojego szefa.

Goal setting to nie goal striving

Gdy już wiemy czego chcemy pojawia się najważniejszy element/

Badacze rozróżniają goal setting – określenie celu – od goal striving, czyli działań, dzięki którym człowiek podejmuje kroki, utrzymuje wysiłek, reaguje na przeszkody oraz monitoruje i koryguje kurs gdy jest taka potrzeba.

To trochę jak różnica między dodaniem restauracji do listy „miejsca, gdzie kiedyś pójdę” (ja mam za długą tę listę) a ustaleniem, kiedy dzwonię po rezerwację, z kim idę i co zrobię, jeśli w ten wieczór wypadnie mi pilne spotkanie.

Jednym ze sposobów przejścia od „chcę” do „zrobię” jest implementation intention, czyli plan w formacie:

„Jeśli pojawi się sytuacja X, zrobię Y”.

„Chcę częściej rozmawiać z klientami” – opisuje intencję. „Jeśli we wtorek o 9:00 zaczynam pracę, przed otwarciem skrzynki zadzwonię do trzech klientów, którzy zrezygnowali” – wskazuje konkretny sygnał i działanie.

To ma być prosty schemat. Co ma się konkretnie wydarzyć gdy kliknę przycisk o nazwie „rozpoczynam pracę”. Robert Cialdini w swojej książce o technikach wpływu społecznego nazywał tę metodę „Klik…. wrrr”. Po kliknięciu ma nastąpić wcześniej zaplanowana czynność.

Dlaczego to może pomagać? Nie trzeba za każdym razem od nowa decydować, czy i kiedy zacząć. Zauważona sytuacja ma uruchomić wcześniej zaplanowane zachowanie. To ułatwia poradzenie sobie z rozproszeniem, odkładaniem i codziennymi przeszkodami.

(jest nawet metoda co robić gdy one się pojawią, ale o tym przeczytasz później w tym tekście)

Klasyczna metaanaliza z 2006 wykazała pozytywny i duży efekt planów „jeśli–to” na osiąganie celów. Nowsza z 2025 pokazuje efekty w zakresie od umiarkowanego do dużego. Zamiast jednej liczby jest przeniesienie uwagi na różnorodność planów i ambicje w określaniu ich rezultatów.

Jest tam dużo badań. Bardzo dużo. Wiele dotyczyło zdrowia, edukacji i codziennych zachowań. W biznesie warto traktować plany „jeśli-to” jako dobrze uzasadniony sposób budowania konkretnego działania – i nadal sprawdzać, czy działa w danym zespole.

Dobry plan ma konkretny sygnał i konkretne zachowanie. „Jeśli będę mieć chwilę, popracuję nad projektem” jest mgłą. „Jeśli skończę poranny status, przez 45 minut pracuję nad analizą bez Teamsa” to konkret i wiem co mam robić krok po kroku ograniczając rozpraszacze.

Plany mają też ograniczenie: nie są paliwem. Jeśli cel nikogo nie obchodzi, plan „jeśli–to” raczej nie stworzy zaangażowania z niczego. Najpierw trzeba sprawdzić, czy cel ma sens i czy człowiek chce do niego dążyć. Potem planować działanie.

WOOP: plan na przeszkodę – moje niedawne, kontrarialne odkrycie.

WOOP to skrót od Wish, Outcome, Obstacle, Plan: życzenie, pożądany rezultat, przeszkoda, plan.

Nie wystarczy sobie wyobrazić wspaniałego wyniku i poczuć, że już go mamy – afirmacja nie działa. I jeśli w nią wierzysz, przykro mi że przychodzę do Ciebie z taką brutalną informacją z zaskoczenia i na Linkedinie.

W WOOP pożądany efekt zestawiamy z najbardziej prawdopodobną przeszkodą, a potem planujemy reakcję.

Przykład:

Wish: Chcemy zrozumieć, dlaczego klienci rezygnują.
Outcome: Będziemy mogli poprawiać rzeczy, które naprawdę mają dla nich znaczenie.
Obstacle: Bieżące zgłoszenia wypchną rozmowy badawcze z kalendarza.
Plan: Jeśli we wtorek pojawią się zgłoszenia, które nie wymagają natychmiastowej reakcji, przełożę je do kolejki i przeprowadzę wcześniej zaplanowane rozmowy.

WOOP jest praktycznym sposobem połączenia mental contrasting – zderzenia pożądanej przyszłości, w której jest przeszkoda – z planowaniem „jeśli–to” – co zrobię gdy ona się pojawi. Praktyczne zastosowanie nauki jest tym co lubię najbardziej.

Metaanaliza w tym obszarze pokazuje wynik od małego do umiarkowanego. To obiecująca, stosunkowo krótka praktyka, którą można włączyć do planowania celów. Jej baza obejmuje różne dziedziny życia i nie dowodzi, że WOOP jest kompletną metodą ustalania rocznych KPI. Jest za to skuteczną metodą, którą warto spróbować.

SMART i WOOP nie muszą konkurować. Odpowiadają na inne pytania. SMART pomaga uporządkować zapis celu (realizuje literkę W). WOOP natomiast pomaga pomyśleć o przeszkodzie i działaniu, kiedy ona się pojawi.

Cel trzeba doglądać

Wszyscy wiemy jak wygląda planowanie:

Styczeń: planujemy i zapisujemy sobie cel. Początkowa motywacja aż się tli. Wyobrażamy sobie jak cudownie będzie gdy go osiągniemy. Czerwiec: przypadkowo przypominamy sobie o celu i zastanawiamy się czy spróbować dalej, czy przenieść go na nowy rok.
Grudzień: próbujemy ustalić, czy to był dobry rok, czy tylko intensywny.

Tymczasem wielka metaanaliza z 2016 roku sprawdzająca interwencje zwiększające częstotliwość monitorowania, przez co poprawiały w bardzo istotny sposób osiąganie celu. Efekty były większe, kiedy ludzie zapisywali postęp lub raportowali go innym.

Nie mówi nam to, że każdy zespół powinien robić cotygodniowy status. Badania dotyczyły rozmaitych celów, nie wyłącznie pracowników biurowych. Nie ma też jednej częstotliwości przeglądów, która pasowałaby wszystkim. Rozsądna zasada brzmi: sprawdzajmy wtedy, kiedy pojawia się nowa informacja, która może pomóc podjąć decyzję. Na przykład – gdy uda się dopiąć nowego klienta – sprawdźmy jak idzie nam cel w przeciągu całego roku.

Cel warto traktować jak pętlę:

cel → działanie → dane o postępie → porównanie z celem i kierunkiem → ewentualna korekta → kolejne działanie.

W przypadku nowej inicjatywy sens może mieć sprawdzanie hipotez co tydzień. Przy wyniku, który zmienia się wolno, częstsze spotkania mogą tylko produkować slajdy. Kluczowe jest, żeby pracownik wiedział, co monitorujemy, po co i jakie decyzje podejmiemy na podstawie danych.

Pytanie na check-in może brzmieć:

„Czego dowiedzieliśmy się od poprzedniej rozmowy i co z tą wiedzą zrobimy?”

W kontekście pętli jest też fajna metodologia PACT polegająca na małych i szybkich eksperymentach oraz przekładaniu celów na ilość działań. O tym też będzie kiedyś, więc zapraszam do obserwowania.

Feedback może pomóc. Może też podciąć skrzydła

Feedback często oznacza rozmowę o tym, czy ktoś jest na dobrej drodze. Intuicyjnie: im więcej, tym lepiej. Ważne jest także to na co kierujemy uwagę.

Wyniki są tutaj dosyć przewrotne, bo gdy zachęcamy ludzi do większego feedbacku to wykonują działania lepiej. Jednak w tych samych badaniach 1/3 tych sytuacji pogorszała wynik 😅

Feedback nie jest jednym, zawsze tak samo skutecznym lekarstwem. Może skierować uwagę na zadanie i strategię, ale może też sprawić, że zaczniemy martwić się o własną wartość, twarz i ocenę przez innych.

Nie zawsze szukanie powodów w stylu:

„Dlaczego jesteś poniżej targetu?”

Zadziała. Czasami warto pytać ogólniej:

„Co od poprzedniego spotkania zadziałało? Co nie? Jaką hipotezę sprawdzimy teraz?”

To drugie pytanie nie zwalnia z odpowiedzialności za wynik. Pomaga znaleźć informację, która może zmienić kolejne działanie. Zaplanować ją razem. Jeśli problemem jest brak narzędzi, nie rozwiążemy go lepszym sformułowaniem feedbacku. Menedżer też ma robotę do wykonania.

Publiczność może pomóc. Publiczność może też przeszkodzić

W badaniach nad celami publicznymi (te o których mówimy innym) łatwo wrzucić do jednego worka dwie różne rzeczy: publiczne raportowanie postępu i ogłaszanie wszystkim, kim zamierzamy się stać.

Z jednej strony większe efekty osiągają ludzie, którzy zapisywali postęp lub przekazywali go innym. To może wprowadzać regularność i ułatwiać wspierający check-in – czyli monitorowanie postępu które wiemy że jest skuteczne. Nie oznacza, że samo ogłoszenie celu na forum gwarantuje lub istotnie ułatwia jego realizację.

Badania eksperymentalne tym razem nad publicznym ujawnianiem intencji związanych z tożsamością, na przykład „chcę zostać prawnikiem”. W niektórych warunkach samo zauważenie tej deklaracji przez innych osłabiało późniejsze dążenie do celu u osób mocno zaangażowanych: uznanie otoczenia mogło dać przedwczesne poczucie, że tożsamość została już potwierdzona. Co oznacza, że jak już prezentujemy innym jacy chcemy być i oni to widzą, motywacja może nam spaść – trochę tak jak z afirmacją.

Z drugiej strony, publiczne powiedzenie „mam cel” nie jest tym samym co monitorowanie postępu i omawianie przeszkód – a w tym drugim publiczna deklaracja może pomóc.

Zamiast urządzać konkurs na najbardziej ambitną deklarację, można ustalić małą, regularną pętlę monitorowania postępu i o niej powiedzieć: jaki był plan, co się wydarzyło, czego potrzebujemy teraz, co robię dalej.

Kiedy KPI zaczyna żyć własnym życiem

Cele skupiają uwagę. To jedna z ich zalet. I właśnie dlatego mogą stać się kłopotliwe.

Jeśli nagradzamy za liczbę zamkniętych ticketów w ciągu doby, liczba ticketów może rosnąć, a jakość pomocy wcale. Trudniejsze zgłoszenia mogą być odkładane, dzielone na mniejsze albo szybko oznaczane jako „zamknięte”. Problem nadal jest, ale lepiej żeby był zamknięty niż rozwiązany dobrze.

To klasyczny kłopot optymalizowania wskaźnika zamiast wartości, którą miał przybliżać. Cel kieruje uwagę na mierzone zachowanie, a to, czego nie mierzymy, może łatwo wypaść.

Niezrealizowane, konkretne i trudne cele wiążą się z większą skłonnością do nieetycznych działań. Cel w organizacji trzeba projektować z myślą o skutkach ubocznych, szczególnie gdy wynik wiąże się z pieniędzmi, statusem lub ryzykiem utraty pracy.

Dlatego żeby wyciągnąć z tego akapitu coś praktycznego. Proponuję przy ustalaniu celów jedno pytanie:

„Jak można osiągnąć ten wskaźnik w sposób, którego absolutnie nie chcemy?”

Potem dodajmy ograniczniki. W przypadku obsługi klienta obok czasu zamknięcia zgłoszenia mogą być potrzebne ponowne otwarcia, satysfakcja klienta lub audyt jakości. Nie żeby raportować wszystko, ale żeby mieć szerszy obraz.

Do listy ryzyk należą też konflikty między celami:

„współpracuj” i „zwiększ indywidualny ranking”

„dbaj o jakość” i „zamykaj szybciej”
„ucz się” i „nie popełniaj błędów”.

Oczywiście wszystko SMARTnie rozpisane, ale konkurencyjnie. Przez co umiejętność połapania się w tym co konkretnie robić wymagałoby nagrody Nobla.

🐧 Próba Pingwina – gdzie SMART dobrze pływa?

Pingwin nie lata. To nie powód, żeby ogłosić go porażką ptakostwa. Trzeba tylko przestać oceniać jego wartość po tym, czy zachowuje się jak jaskółka.

SMART też ma swoje dobre środowisko. Może pomóc doprecyzować cel: czego dotyczy, po czym poznamy postęp, kto bierze odpowiedzialność i kiedy wrócimy do tematu. Wspólny format może ułatwiać rozmowę w organizacji i pokazywać, że „zadbajmy o klientów” każdy rozumiał inaczej.

Co wiemy o jego dowodach? Poszczególne składniki mają związki z mechanizmami badanymi w psychologii: konkretne cele z teorią goal setting; mierzenie i zapisywanie postępu z badaniami nad monitoringiem; termin może ułatwiać planowanie. Ale z tego nie wynika automatycznie, że cały akronim jako pakiet został potwierdzony jako metoda realizacji celów. Uwaga, nie został!

Swann i współpracownicy (2023) przeprowadzili krytyczny przegląd SMART w promocji aktywności fizycznej. Zwrócili uwagę, że metoda jest rekomendowana szerzej, niż pozwalają na to bezpośrednie badania testujące ją jako całość. Ich analiza dotyczyła przede wszystkim aktywności fizycznej, więc nie należy przenosić wszystkich wniosków bezpośrednio na organizacje. Jest jednak dobrym przypomnieniem, by nie mylić popularności frameworku z dowodem jego skuteczności.

Gdzie jeszcze mogą pływać pozostałe narzędzia?

Cele uczenia się – kiedy zespół musi odkryć strategię, zanim będzie uczciwie rozliczany z wyniku.
WOOP i plany „jeśli–to” – kiedy znamy ważny cel i chcemy przygotować pierwszy krok oraz reakcję na przeszkodę.
OKR – jako sposób porządkowania kierunku i kluczowych rezultatów. Sam skrót nie jest dowodem, że wdrożenie poprawi wyniki; znaczenie ma to, jakie mechanizmy i praktyki organizacja pod nim uruchamia.

Nie trzeba układać z nich podium. Każde z tych podejść może rozwiązywać inny fragment problemu. Możemy też używać dobrych pytań bez naklejania na nie nowego akronimu.

SMART? Tak. Jako jeden z etapów, nie jako całość.

Więc co powinna zawierać dobra rozmowa o celu?

Po przejrzeniu kilkudziesięciu lat badań ostatnią rzeczą, którą chcę zrobić, jest wymyślenie kolejnego hasła z liter. Proponuję za to zestaw pytań. Można je łatwo wziąć, zadać sobie czy zastosować w ustawianiu celów swoim pracownikom:

1. Kierunek

Co konkretnie ma się zmienić i dlaczego to jest ważne dla zespołu lub klienta? Najpierw problem i sens.

2. Rodzaj celu

Czy wiemy już, jak dojść do wyniku, czy najpierw musimy sprawdzić kilka hipotez? Jeśli droga jest znana, cel wynikowy może kierować wysiłkiem. Jeśli nie, potrzebny może być cel uczenia się.

3. Wyzwanie i warunki

Co sprawi, że cel będzie ambitny, ale możliwy? Jakich umiejętności, czasu, informacji i decyzji potrzebujemy? „Bardziej się postaraj” nie zastąpi zdobycia kompetencji i nie zachęci do rozwoju.

4. Zaangażowanie i wpływ

Co w tym celu ma dla Ciebie sens? Co budzi opór? Na co możesz mieć wpływ w sposobie jego realizacji? Nie każdy cel da się wspólnie ustalić od zera. Ale każdy można przedyskutować! Nadal można wyjaśnić kontekst, wysłuchać perspektywy i zostawić realną przestrzeń wyboru tam, gdzie to możliwe.

5. Pierwszy krok

Co zrobisz jako pierwsze i kiedy dokładnie? Jeśli odpowiedź brzmi „wkrótce”, doprecyzujmy plan: „Jeśli skończę środowe spotkanie, przed obiadem przygotuję listę klientów do rozmów i zadzwonie do nich następnego dnia o 10:00”.

6. Przeszkoda

Co najpewniej stanie Ci na drodze – i co wtedy zrobisz? Tutaj dobrze pasuje WOOP albo po prostu plan „jeśli–to”.

Warto to zastosować jeśli mamy tendencję do prokrastynowania – idealnie się wtedy nadaje.

7. Monitoring

Po czym poznamy, że robimy postęp, zanim pojawi się wynik końcowy? Kiedy uzyskamy pierwsze informacje o tym jak nam idzie? Nie musimy czekać pół roku, by odkryć, że plan opierał się na błędnym założeniu. Gdy dowiemy się cokolwiek – warto sprawdzić jak ma się do celu.

Najgorsze chyba jest gdy w pracy dostajemy cel wpisany do systemu, ale wracamy do rozmowy o nim dopiero w momencie zakończenia roku. Jeśli ustawiacie cele dla pracowników i nie wracacie do nich w trakcie roku żeby sprawdzić jak wygląda w nich postęp – to po co ustalacie te cele?

8. Feedback i korekta

Czego nauczyliśmy się od ostatniego sprawdzenia postępu? Co podtrzymujemy, a co zmieniamy? Rozmowa nie powinna zamieniać się w odczytywanie liczby. Ma pomóc podjąć następne działanie. I jak pisałem wyżej, nie może odbyć się tylko na początku i na końcu roku.

9. Ograniczniki i priorytety

Czego nie poświęcimy dla tego wyniku? Co robimy, gdy ten cel zderzy się z innym ważnym celem? Wskaźnik potrzebuje granic. Pracownik potrzebuje jasności, co ma pierwszeństwo, kiedy nie da się zrobić wszystkiego naraz.

SMART to kropka, nie cała wypowiedź

Nie musimy wyrzucać SMART do kosza. Możemy po prostu przestać wymagać od kropki, żeby napisała za nas całe zdanie.

Dobry proces celów zaczyna się od pytania, co chcemy zmienić. Sprawdza, czy znamy drogę, czy musimy się jej nauczyć. Ustala ambitny, ale możliwy kierunek, sens i zaangażowanie. Przekłada zamiar na pierwsze działanie, przewiduje przeszkody, monitoruje postęp i koryguje kurs. Pokazuje, czy przypadkiem nie nagradzamy ludzi za zachowanie, którego wcale nie chcemy.

Nie kończ rozmowy, kiedy cel jest SMARTny. Wtedy rozmowa o jego realizacji dopiero się zaczyna.

Fantastycznego dnia
Kamil Godawski

Bibliografia

Poniżej zebrałem badania, na których opieram główne wnioski artykułu. Przy każdym krótko opisuję o czym mówi dane badanie.

Jak ustalać cele – i jaki rodzaj celu wybrać?

Locke, E. A., & Latham, G. P. (2002). Building a practically useful theory of goal setting and task motivation: A 35-year odyssey. American Psychologist, 57(9), 705–717. https://doi.org/10.1037/0003-066X.57.9.705 Klasyczne podsumowanie teorii ustalania celów. Wyjaśnia, dlaczego konkretne i wymagające cele mogą poprawiać wykonanie oraz od jakich warunków zależy ich skuteczność, m.in. zaangażowania, kompetencji, informacji zwrotnej i złożoności zadania.
Epton, T., Currie, S., & Armitage, C. J. (2017). Unique effects of setting goals on behavior change: Systematic review and meta-analysis. Journal of Consulting and Clinical Psychology, 85(12), 1182–1198. https://doi.org/10.1037/ccp0000260 Metaanaliza pokazująca, że wyznaczanie celów pomaga, ale efekt jest umiarkowany i zależny od rodzaju celu oraz kontekstu. Badania obejmowały wiele zachowań, nie wyłącznie pracę.
Winters, D., & Latham, G. P. (1996). The effect of learning versus outcome goals on a simple versus a complex task. Group & Organization Management, 21(2), 236–250. https://doi.org/10.1177/1059601196212007 Eksperyment pokazujący, że cel wynikowy może lepiej pasować do prostego, znanego zadania, a cel uczenia się – do zadania złożonego, w którym trzeba dopiero znaleźć skuteczną strategię.
Doran, G. T. (1981). There’s a S.M.A.R.T. way to write management’s goals and objectives. Management Review, 70(11), 35–36. Tekst artykułu Pierwotny tekst Dorana popularyzujący SMART w zarządzaniu. Przywołuję go, by przypomnieć, że pierwotnie A oznaczało Assignable, a nie Achievable – akronim zmieniał znaczenie i nie jest jedną, niezmienną teorią psychologiczną.
Swann, C., Jackman, P. C., Lawrence, A., Hawkins, R. M., Goddard, S. G., Williamson, O., Schweickle, M. J., Vella, S. A., Rosenbaum, S., & Ekkekakis, P. (2023). The (over)use of SMART goals for physical activity promotion: A narrative review and critique. Health Psychology Review, 17(2), 211–226. https://doi.org/10.1080/17437199.2021.2023608 Krytyczny przegląd naukowych podstaw SMART, skupiony głównie na promowaniu aktywności fizycznej. Wykorzystuję go do rozróżnienia dowodów na rzecz elementów SMART od dowodów na rzecz całego akronimu.

Zaangażowanie i sens celu

Latham, G. P., & Yukl, G. A. (1975). Assigned versus participative goal setting with educated and uneducated woods workers. Journal of Applied Psychology, 60(3), 299–302. https://doi.org/10.1037/h0076753 Klasyczne badanie terenowe porównujące cele przydzielone z celami ustalanymi z udziałem pracowników. Wspiera ostrożność wobec prostego hasła „partycypacja zawsze działa lepiej” i pomaga odróżnić udział w rozmowie od rzeczywistej akceptacji celu.
Sheldon, K. M., & Elliot, A. J. (1999). Goal striving, need satisfaction, and longitudinal well-being: The self-concordance model. Journal of Personality and Social Psychology, 76(3), 482–497. https://doi.org/10.1037/0022-3514.76.3.482 Badanie podłużne rozwijające model zgodności celów z osobistymi motywami.

Przekładanie zamiaru na działanie

Gollwitzer, P. M., & Sheeran, P. (2006). Implementation intentions and goal achievement: A meta-analysis of effects and processes. Advances in Experimental Social Psychology, 38, 69–119. https://doi.org/10.1016/S0065-2601(06)38002-1 Metaanaliza „jeśli wydarzy się X, zrobię Y”. Pokazuje, jak precyzyjne powiązanie sytuacji z działaniem może pomóc przejść od intencji do rozpoczęcia i podtrzymania działania.
Sheeran, P., Listrom, O., & Gollwitzer, P. M. (2025). The when and how of planning: Meta-analysis of the scope and components of implementation intentions in 642 tests. European Review of Social Psychology, 36(1), 162–194. https://doi.org/10.1080/10463283.2024.2334563 Nowsza, szeroka metaanaliza planowania w obszarze „implementation intetions”.
Wang, G., Wang, Y., & Gai, X. (2021). A meta-analysis of the effects of mental contrasting with implementation intentions on goal attainment. Frontiers in Psychology, 12, Article 565202. https://doi.org/10.3389/fpsyg.2021.565202 Metaanaliza połączenia konfrontowania pożądanego wyniku z przeszkodą oraz planowania reakcji. Wspiera wykorzystanie WOOP jako krótkiej pomocy w realizacji ważnego celu.

Monitorowanie, informacja zwrotna i ryzyka

Harkin, B., Webb, T. L., Chang, B. P. I., Prestwich, A., Conner, M., Kellar, I., Benn, Y., & Sheeran, P. (2016). Does monitoring goal progress promote goal attainment? A meta-analysis of the experimental evidence. Psychological Bulletin, 142(2), 198–229. https://doi.org/10.1037/bul0000025 Metaanaliza eksperymentalnych interwencji dotyczących monitorowania postępu.
Kluger, A. N., & DeNisi, A. (1996). The effects of feedback interventions on performance: A historical review, a meta-analysis, and a preliminary feedback intervention theory. Psychological Bulletin, 119(2), 254–284. https://doi.org/10.1037/0033-2909.119.2.254 Metaanaliza pokazująca, że feedback zazwyczaj zwiększa efekty, ale część interwencji je pogarsza.
Gollwitzer, P. M., Sheeran, P., Michalski, V., & Seifert, A. E. (2009). When intentions go public: Does social reality widen the intention–behavior gap? Psychological Science, 20(5), 612–618. https://doi.org/10.1111/j.1467-9280.2009.02336.x Cztery eksperymenty nad publicznym ujawnianiem intencji dotyczących tożsamości.
Schweitzer, M. E., Ordóñez, L., & Douma, B. (2004). Goal setting as a motivator of unethical behavior. Academy of Management Journal, 47(3), 422–432. https://doi.org/10.5465/20159591 Eksperyment laboratoryjny pokazujący, że niezrealizowane, konkretne i trudne cele mogą w określonych warunkach sprzyjać nieetycznym zachowaniom.