Czemu nie Gallup? Co nauka mówi o najpopularniejszym badaniu talentów – i do czego można go użyć?

Wyobraź sobie, że dostajesz spersonalizowany certyfikat. Wynika z niego jasno: jesteś wyjątkowy. Masz zestaw naturalnych supermocy, na których wystarczy się skupić, żeby z impetem ruszyć po zawodowy i osobisty sukces.

Twoje talenty mają konkretne nazwy. Są ułożone w kolejności. Dostajesz ich opisy, wskazówki i elegancki raport, który wygląda trochę jak instrukcja obsługi swoich najlepszych cech.

Brzmi przyjemnie, prawda?

CliftonStrengths, znany w Polsce głównie jako test talentów Gallupa, zdobył ogromną popularność w organizacjach. Korzystają z niego pracownicy, liderzy, trenerzy i całe zespoły. Na jego podstawie dopasowuje się ludzi w organizacjach. Dla jednych jest początkiem wartościowej rozmowy o rozwoju. Dla innych niemal ostatecznym dowodem na to, kim są i do czego zostali stworzeni.

I właśnie w tym miejscu warto zwolnić.

Nie chcę rytualnie spalić Gallupa na stosie psychologicznych pseudotestów i narzędzi. W tym świecie ma testy, które zdecydowanie go prześcigają. Przeglądnąłem badania naukowe, artykuły i opinie ekspertów i chcę Ci tu przedstawić coś bardziej praktycznego: co dokładnie dostajemy za swoje pieniądze, co rzeczywiście wynika z badań i w którym momencie narzędzie będące tylko bodźcem do rozmowy zaczyna być przesadnie traktowanie jak remedium na wszystkie ludzkie wyzwania w organizacjach.

Spojrzę na CliftonStrengths / talenty Gallupa z dwóch perspektyw, które przewijają się przez cały ten artykuł. Chcę żeby pozostały Ci w głowie przez całą jego lekturę, bo gdy napiszę sprzyjający Gallupowi wniosek z ich badań o ich własnym teście (a będą takie) – poniższe elementy mają ZAWSZE zastosowanie:

1. Pozytywne emocje. Kiedy ktoś opowiada nam o naszych mocnych stronach, potencjale i wyjątkowości, łatwiej przyjmujemy tę opowieść. Może ona dodawać energii i motywować, zachęcać do działania – nawet jeżeli sam pomiar nie odkrył absolutnie żadnej ukrytej prawdy o nas. W końcu żeby ten pomiar zrobić – w teście odpowiadamy MY. Odpowiadamy w taki sposób jak MY siebie postrzegamy (albo chcemy postrzegać) – a nie jest to obiektywne źródło informacji.
2. Twarde dowody. Dużą część najbardziej efektownych badań nad Gallupem przeprowadza i publikuje firma, która jednocześnie sprzedaje test, raporty, szkolenia i certyfikacje. To nie unieważnia wyników, ale zdecydowanie zmienia poziom ostrożności, z jakim powinniśmy je czytać – bo nie znając algorytmu liczenia nie jesteśmy w stanie powtórzyć ich w niezależny sposób.

Po drodze sprawdzimy, co właściwie mierzy 196 par stwierdzeń, dlaczego piąty talent może być oddzielony od szóstego głównie przez cennik, co zmienił raport techniczny z 2026 roku, jak Gallup wypada obok Wielkiej Piątki i po czym poznać, że trener/coach któremu płacisz bardzo dużo używa tego narzędzia w sposób, który może zrobić więcej szkody niż pożytku.

Fantastycznej lektury.

Pierwsze „ale” – Dwie pary okularów: pozytywne emocje i twarde dowody

Zacznijmy od rzeczy, w której Gallup jest naprawdę dobry: opowiada o człowieku w sposób, którego przyjemnie się słucha.

Nie jesteś chaotyczny – masz Adaptability (Elastyczność). Nie gadasz za dużo – masz Communication (Komunikatywność). Nie kontrolujesz za dużo – prawdopodobnie wysoko stoi u Ciebie Responsibility (Odpowiedzialność) albo Arranger (Organizator). Zachowania, które w codziennym języku mogłyby brzmieć różnie, otrzymują pozytywną nazwę i miejsce w większej opowieści o naszym potencjale.

To może działać jak zapalenie światła w pokoju, w którym wcześniej widzieliśmy jedynie porozrzucane przedmioty. Nagle łatwiej coś nazwać, połączyć i pokazać innym. Uwielbiamy etykiety – jeśli pozwalają nam o sobie pozytywniej myśleć – jeszcze bardziej!

Nie należy tego lekceważyć. Pozytywna informacja zwrotna może zwiększać poczucie kompetencji (jeden z trzech głównych elementów motywacji, o której pisałem tutaj – https://www.linkedin.com/newsletters/teoria-do-roboty-7481300617236267008/), nadzieję i gotowość do działania. Samo skierowanie uwagi na to, co człowiek robi dobrze, może być wartościowym doświadczeniem rozwojowym.

Ale jest różnica między zdaniami:

„Ten opis pomógł mi spojrzeć na siebie z nowej strony”.

a:

„Ten test odkrył moje wrodzone talenty i na ich podstawie powinienem zaplanować i rozwijać karierę”.

Pierwsze zdanie opisuje użyteczne doświadczenie. Drugie zawiera już bardzo poważne twierdzenie o trafności narzędzia. Mówi nawet że zgodnie z tym wynikiem powinniśmy się dalej rozwijać.

Psychologia od dawna wie też, że chętniej rozpoznajemy siebie w opisach, które są pozytywne, odpowiednio szerokie i przedstawione jako przygotowane specjalnie dla nas. To tak zwany efekt Forera lub Barnuma. A gdy dodatkowo sami włożymy wysiłek w ich poznanie (zrobimy test czy wydamy kasę) to czujemy satysfakcję jak po składaniu mebli z IKEA – a ten efekt nawet dostał dumną nazwę po tej firmie meblarskiej.

Poczucie „to jest dokładnie o mnie” nie może być jedynym dowodem jakości testu. Jeżeli nie kwestionowałeś/aś swojego raportu – to zacznij. Znajdź sytuacje, w których dana cecha nie opisuje Cię wystarczająco dobrze. To będzie dobry początek.

Przyjemność z czytania wyniku i prawdziwość wyniku to dwie różne rzeczy. Czasem idą razem. Czasem przyjemność wykracza poza tą prawdziwość.

Drugie „ale” – „Big Pharma” psychologii biznesu

Załóżmy, że firma farmaceutyczna tworzy nowy lek. Sama wymyśla sposób opisywania choroby. Sama projektuje badania, sama posiada dane, sama analizuje wyniki i sama sprzedaje produkt. Nie mówi nawet jak konkretnie przekłada wyniki na skuteczność leku. Publikuje raporty pokazujące, że lek działa, a część z nich obejmuje naprawdę ogromne grupy ludzi.

Czy to znaczy, że lek na pewno nie działa? Oczywiście, że nie.

Czy wystarczyłoby nam to, żeby uznać temat za zamknięty? Również nie.

Chcielibyśmy zobaczyć badania prowadzone przez zespoły, które nie zarabiają na wyniku. Najlepiej zaplanowane z wyprzedzeniem, możliwe do odtworzenia i oparte na danych dostępnych do kontroli. Nie dlatego, że producent musi oszukiwać. Dlatego, że nawet uczciwy producent ma interes finansowy, własne założenia i większą swobodę w wybieraniu tego, co pokaże światu. A w czasach Open Science – gdy żeby dobrze publikować swoje badania trzeba także załączyć dane i algorytm, na którym oparliśmy wyniki – tego Gallup nie robi.

Gallup publikuje rozbudowane raporty techniczne i metaanalizy obejmujące setki tysięcy, a czasem miliony pracowników. Tych danych nie należy wyrzucać do kosza. Problem polega na tym, że najważniejsze elementy ekosystemu – algorytm punktowania, pełne dane oraz znaczna część analiz – pozostają po stronie właściciela produktu.

W przejrzanych materiałach nie znalazłem dużej, prerejestrowanej (najpierw mówimy co zbadamy i jak to sprawdzimy, a potem dopiero zbieramy dane) i całkowicie niezależnej replikacji, w której zewnętrzny zespół otrzymałby możliwość przetestowania całego modelu: od 196 par odpowiedzi, przez 34 wyniki i ich kolejność, aż po wartość dodaną dla ważnych rezultatów zawodowych.

Raport z 2026 roku został skonsultowany z zewnętrznymi ekspertami. To dobry krok. Recenzja raportu producenta nie jest jednak tym samym co niezależne badanie na niezależnych danych. To jak pokazanie kolorowego raportu finansowego, a nie sposobów wyliczania czy rzeczywistych liczb i danych, które się na niego tworzą. Pomocne – ale nadal nie pozwala samodzielnie zajrzeć pod maskę.

Dlatego w dalszej części będę rozdzielał dwie rzeczy:

• badania Gallupa na danych Gallupa – wartościowe, ale obciążone konfliktem interesów i często oparte na całych pakietach działań – a nie samym teście!;
• badania niezależne – których jest zdecydowanie mniej, zwłaszcza gdy pytamy konkretnie o CliftonStrengths, a nie ogólnie o pracę na mocnych stronach.

Co właściwie mierzy CliftonStrengths?

Człowiek odpowiada na 196 par samoopisowych stwierdzeń. W każdej parze wybiera, które z dwóch opisów bardziej do niego pasuje. Na tej podstawie system wyprowadza jego względny profil w 34 obszarach. Jedna odpowiedź może wpływać na ułożenie kilku talentów – jednak nie wiemy jak.

To może nam dostarczyć informacji o:

• deklarowanych preferencjach,
• powtarzających się tendencjach,
• sposobie, w jaki opisujemy własne zachowanie,
• przełożeniu na to jak sami chcemy się widzieć,
• tym, które z 34 talentów są u nas silniejsze względem pozostałych,
• i kilka innych rzeczy więcej

Nie jest to skan mózgu, analiza genów ani obserwacja człowieka przez dziesięć lat w różnych sytuacjach. Jest to samoopis. To ważne, ale nie dyskwalifikujące – wiele dobrych narzędzi psychologicznych również opiera się na samoopisie.

Problem zaczyna się dopiero wtedy, gdy z odpowiedzi „to zdanie bardziej do mnie pasuje” przeskakujemy do wniosku „odkryłem coś wrodzonego, czego nie mogłem nabyć i co określa moje zawodowe przeznaczenie”.

Sam fakt, że pewne zachowanie często u siebie zauważamy, nie odpowiada jeszcze na pytania:

• skąd się ono wzięło,
• czy pozostanie z nami przez całe życie,
• czy rzeczywiście pomaga nam w pracy,
• czy potrafimy zamienić je w konkretną umiejętność,
• czy środowisko w ogóle pozwoli nam z niego korzystać.

Gallup nazywa mierzone wzorce naturalnymi talentami. Z samej konstrukcji testu nie możemy tak ich nazwać. Możemy powiedzieć, że otrzymujemy uporządkowaną hipotezę o własnych preferencjach, którą warto później sprawdzić w prawdziwym zachowaniu.

I tak zresztą najlepiej korzystać z tego raportu.

Czym Gallup na pewno NIE jest? Wystarczy przeczytać instrukcję

Zwolennicy CliftonStrengths potrafią przypisywać mu zdolność przewidywania przyszłości, której nie przypisuje mu nawet jego producent.

Obecny, oficjalny FAQ Gallupa mówi wprost, że test:

• nie został zaprojektowany do przewidywania wyników w pracy,
• nie powinien służyć do określania dopasowania do stanowiska,
• nie łączy konkretnych talentów z sukcesem na konkretnych stanowiskach,
• nie został zwalidowany jako narzędzie selekcyjne (rekrutacji opartej na talentach mówi NIE).

Dlatego komunikat:

„Masz Strategic + Achiever + Command, więc masz profil dobrego menedżera”.

nie jest odważną interpretacją wyniku. Jest wnioskiem, do którego sam Gallup nie daje podstaw.

Podobnie nie powinniśmy używać profilu do:

• odrzucania kandydatów w rekrutacji,
• podejmowania decyzji o awansie,
• przypisywania ludzi do stanowisk,
• oceniania, kto nadaje się do sprzedaży, zarządzania lub pracy kreatywnej,
• diagnozowania zdrowia psychicznego,
• tłumaczenia całej osobowości człowieka.

Jeżeli organizacja wykorzystuje Gallupa po zatrudnieniu, żeby rozpocząć rozmowę o preferowanych sposobach działania – jest to w granicach do czego ten test został stworzony. Ale właśnie – żeby rozpocząć rozmowę! Bez rozmów po teście sam test to zdecydowanie za mało.

Jeżeli na podstawie talentów organizacja decyduje, kto dostanie pracę albo możliwość prowadzenia zespołu – używa młota pneumatycznego jak wykrywacza metalu. Może robić dużo hałasu, ale nie wiadomo, czy wskazuje to, czego szukamy.

Piąty talent jest Twój. Szósty czeka na Twoją kasą

Najbardziej efektownym elementem CliftonStrengths jest Top 5. Pięć nazw łatwo zapamiętać, umieścić w stopce maila, opublikować na LinkedInie czy porównać z kolegami z pracy.

Tylko że psychometria rzadko układa człowieka w pięć równych szufladek.

Wyobraź sobie, że piąty talent uzyskał wynik 64, a szósty 63. W każdym pomiarze istnieje pewien margines błędu. Gdybyśmy wykonali test ponownie, te dwa wyniki mogłyby zamienić się miejscami bez żadnej głębokiej przemiany osobowości.

Marketing robi jednak z tej niewielkiej różnicy olbrzymią różnicę:

• numer 5 staje się jednym z najważniejszych elementów Twojej tożsamości;
• numer 6 jest poza podium, więc nie zwracamy na niego uwagi.

I tutaj pojawia się mój ulubiony element w teście Gallupa. Żeby zobaczyć dalszą kolejność, wystarczy więcej zapłacić. Podstawowy raport pokazuje Top 5. Droższy Full 34 odblokowuje resztę profilu, który system i tak musiał wyliczyć.

Więc możemy zapłacić wstępnie za 5 miłych słówek o sobie, a jeśli chcemy usłyszeć więcej miłego wystarczy wydać więcej pieniędzy.

Gallup opublikował własną metaanalizę, według której osoby otrzymujące feedback do wszystkich 34 talentów miały lepsze rezultaty niż osoby pracujące jedynie z Top 5. Brzmi jak mocny argument za dopłatą.

Problem polega na tym, że Full 34 nie był tam sam. Towarzyszyły mu bardziej rozbudowany feedback, szkolenia, coaching albo intensywniejsze działania organizacji. Dlatego patrząc na to co wiemy – trudno powiedzieć czy lepsze rezultaty dostajemy znając swoje talenty, czy poświęcając więcej uwagi na rozwój swojego potencjału.

Być może pracownicy zyskują dlatego, że lepiej rozumieją cały profil. Być może dlatego, że spędzają więcej czasu z coachem. A być może sama większa inwestycja wzmacnia przekonanie, że warto coś z wynikiem zrobić – co może budować jeden z najważniejszych elementów do działania – motywację.

Gallup pokazuje interesującą zależność. Nie udowadnia jednak, że zakup kolejnych pozycji produkuje rozwój. Nie udowadnia też, że zakup jakichkolwiek pozycji powoduje ten rozwój od razu – a raczej mówi to co wiemy od dawna – praca z człowiekiem powoduje rozwój.

Czy wynik nie powinien przynajmniej trzymać się miejsca?

To jest jak z wagą. Wchodzisz na nią rano i widzisz 80 kilogramów. Wieczorem pokazuje 105, a następnego dnia 63. Nawet jeśli wygląda nowocześnie, czy wpisuje dane od razu do aplikacji liczącej kalorie – przestajesz jej ufać.

Z testem opisującym względnie stałe cechy jest podobnie. Jeżeli mówi jaki jesteś, wynik nie powinien drastycznie zmieniać się przy każdym pomiarze.

Z czasem badania Gallupa pokazują coraz bardziej, że w CliftonStrengths cały profil ma umiarkowanie dobrą stabilność, a poszczególne talenty uzyskują wyniki rzetelności, które można uznać za wystarczające do rozmowy rozwojowej.

Jednocześnie dokładna kolejność jest znacznie bardziej ruchoma, niż sugeruje elegancka lista od 1 do 34.

Spójrzmy na ich dane. Dane Gallupa przypominam, nie niezależnej instytucji. Robiąc test drugi raz w przeciągu 6 miesięcy swoje miejsce w pierwszej piątce utrzymują około 3 cechy! (około, bo dane mówią o 2/3 z Top 5). Reszta zmienia się zazwyczaj o jedno miejsce w przeciągu tych 6 miesięcy.

Wszystko tylko w okresie 6 miesięcy. Pół roku. Jak to wygląda ze stabilnością później? Dane Gallupa mówią, że po 4 latach w pierwszej piątce pozostają 2 talenty. Co prawda reszta nie zajmuje nagle ostatnich miejsc, jednak ich własne dane mówią, że mówienie o Top talentach to pewnego rodzaju nadużycie. Oczywiście element wieku ma tu dużo do gadania – im później zrobimy test tym zmiany pozycji są mniejsze – ale dlaczego tak może być to materiał na osobny artykuł.

Różnica między miejscem 2. i 30. prawdopodobnie mówi nam więcej niż różnica między miejscem 5. i 6. Traktowanie tej ostatniej jak przepaści jest jak decydowanie o tym kto wygrał wyścig w połowie trasy.

Co na to Gallup – czy warto powtarzać test? Gallup generalnie nie zaleca częstego powtarzania testu. Wyjątkiem może być sytuacja, w której ktoś wypełniał go rozproszony, w słabo znanym języku albo zrobił pierwsze podejście bardzo dawno temu, na wczesnym etapie życia.

Może być tak, że piszą to żeby ludzie tej zmienności nie odkrywali, nie frustrowali się nią, albo może kolejność talentów jest na tyle zmienna, że to nie etykiety talentów coś nam mówią tylko praca nad człowiekiem robi największe zmiany, wpływa na nasz rozwój – i wtedy talenty nam się zmieniają.

Raport 2026: Gallup odrobił część pracy domowej

Najgłośniejsza krytyka CliftonStrengths z 2024 roku wskazywała między innymi na problemy z rzetelnością, formatem odpowiedzi, stabilnością i niewielką liczbę niezależnych badań. Trzeba jednak uczciwie powiedzieć, że część tej krytyki opierała się na starszej dokumentacji.

Raport techniczny z 2026 roku jest zdecydowanie obszerniejszy.

Gallup:

• przedstawia aktualne dane o rzetelności i stabilności profili,
• dokładniej analizuje sposób działania pytań,
• sprawdza, czy pozycje funkcjonują podobnie w różnych grupach demograficznych,
• opisuje potencjalne „blind spots” i słabsze obszary,
• wyraźniej zaznacza znaczenie kontekstu, coachingu i środowiska (kto by się spodziewał),
• poddał dokument rekomendacjom zewnętrznych ekspertów.

To istotna poprawa. Jednocześnie tylko to, że zrobili więcej analiz i raport jest dłuższy absolutnie nie zmienia producenta, który zarabia na narzędziu, w niezależny instytut naukowy.

Algorytm nadal jest zastrzeżony. Większość danych nadal należy do Gallupa. Złożoną konstrukcję testu trzeba było w części analiz uprościć, aby dało się ją objąć dostępnymi modelami statystycznymi. A potwierdzenie, że pytania działają dość spójnie, nadal nie odpowiada na najważniejsze pytanie:

Czy 34 talenty pomagają przewidywać coś więcej ponad to, co już wiemy z lepiej przebadanych modeli, próbek zachowania, badania kompetencji i kontekstu sytuacji?

Raport 2026 adresuje część wcześniejszych wątpliwości. Nie zamyka sprawy. Wiele badań trzeba jeszcze zrobić żeby go sprawdzić. Tak długo jak algorytm nie będzie dostępny dla naukowców z zewnętrznych instytucji, tak długo się tego nie dowiemy.

Czy Gallup działa – czy działamy my po zrobieniu Gallupa?

Gallup pokazuje w swoich analizach związki rozwoju opartego na mocnych stronach z zaangażowaniem, sprzedażą, retencją i innymi rezultatami biznesowymi. Skale badań robią wrażenie.

Tylko co właściwie zostało w nich przetestowane?

W praktyce „interwencja oparta na mocnych stronach” może oznaczać:

• wykonanie testu,
• otrzymanie raportu,
• rozmowę z coachem,
• szkolenie menedżera,
• regularne rozmowy o wykorzystaniu mocnych stron,
• zmianę podziału zadań,
• większe zainteresowanie rozwojem pracownika,
• budowanie całej kultury organizacyjnej.

To cały komplet działań dookoła.

Jeśli po takim pakiecie rośnie zaangażowanie, nie wiemy automatycznie, czy zadziałała kolejność 34 talentów. Być może pomogła rozmowa, nowe cele, informacja zwrotna, lepszy lider albo możliwość wykonywania bardziej sensownych zadań (a na te inne elementy mamy więcej dobrych dowodów niż na skuteczność Gallupa).

Niezależne metaanalizy pokazują, że interwencje zachęcające ludzi do rozpoznawania i wykorzystywania mocnych stron mogą przynosić niewielkie lub umiarkowane korzyści dla dobrostanu, zasobów osobistych i wyników pracy. To dobra wiadomość dla całej filozofii pracy na mocnych stronach. Warto to robić.

Nie jest to jednak automatyczne potwierdzenie, że akurat talenty Gallupa są najlepszym sposobem identyfikowania tych stron.

Podobnie wygląda sprawa coachingu. Badania sugerują, że dobry coaching może wspierać zmianę zachowania, osiąganie celów i poczucie skuteczności. Nadal wiemy jednak za mało o tym, które elementy coachingu działają najlepiej i jakie kompetencje specjalisty są kluczowe. Dlatego coach będący psychologiem z większym pakietem narzędzi i lepszymi testami jest większą wartością.

Najlepszy talent może być największym hamulcem

Pozytywny profil daje poczucie przeolbrzymiego potencjału. Dla wielu osób może to być potrzebny zastrzyk nadziei. „Nie jestem wadliwy. Mam coś, na czym mogę budować”.

Ale obietnica potencjału ma również ciemniejszą stronę.

Jeśli mam tak niezwykłe talenty, dlaczego nadal stoję w miejscu? Dlaczego nie awansuję? Dlaczego moja organizacja tego nie widzi? Dlaczego nie jestem świetnym liderem, skoro raport sugeruje mi supermoce w tym obszarze?

Psychologia zna mechanizm, w którym duża różnica pomiędzy „mną obecnym” a „mną idealnym” może wiązać się z rozczarowaniem i obniżeniem nastroju. Nie mamy dobrych danych pokazujących, że CliftonStrengths sam w sobie powoduje taką frustrację. Jest to jednak rozsądne ryzyko, o którym powinien pamiętać specjalista sprzedający opowieść o niewykorzystanym potencjale.

Jest jeszcze drugi problem: mocne strony nie działają w próżni.

Nawet najlepszy żagiel nie pomoże, jeżeli żaglówka stoi na parkingu. Talent do komunikacji niewiele zmieni w kulturze, w której ludzie boją się zabierać głos. Kreatywność nie uratuje pracownika, któremu każdą decyzję zatwierdza pięć osób. Odpowiedzialność może prowadzić do świetnych rezultatów – albo do przeciążenia człowieka, który nie potrafi oddać żadnego zadania.

To ostatnie zjawisko bywa opisywane jako nadmierne używanie mocnej strony. Dlatego zasada „buduj wyłącznie na mocnych stronach” jest równie naiwna jak zasada „naprawiaj wyłącznie słabości”.

Jeśli ktoś świetnie generuje pomysły, ale nigdy ich nie kończy, problem z realizacją nadal wymaga uwagi. Jeśli lider inspiruje wizją, ale krzywdzi ludzi komunikacją, nie wystarczy jeszcze mocniej rozwijać jego wizjonerstwa. A jeśli w łodzi jest dziura, naprawdę nie należy rozpoczynać od polerowania żagla.

Raport 2026 częściowo odpowiada na tę krytykę. Mówi o blind spots, słabszych obszarach i znaczeniu kontekstu. Sam wynik nadal jednak nie mierzy jakości szefa, kultury firmy, przeciążenia, umiejętności, inteligencji, zdrowia psychicznego ani realnej możliwości używania talentów.

To nie wada tylko tego testu – żaden test nie powie Ci całej prawdy o człowieku.

Wielka Piątka: mniej fajerwerków, znacznie więcej badań

Jeżeli chcemy opisywać osobowość, psychologia dysponuje modelem przebadanym w wielu krajach, kulturach i niezależnych zespołach badawczych: Wielką Piątką.

Obejmuje ekstrawersję, ugodowość, sumienność, otwartość na doświadczenia i neurotyczność, nazywaną również odwrotnie stabilnością emocjonalną.

Jej przewagą jest to, że tysiące niezależnych badaczy od lat sprawdza jak rzeczywiście wygląda ułożenie tych cech u ludzi i z czym natężenie poszczególnych cech może się wiązać.

Dzięki temu wiemy znacznie więcej o tym, jak poszczególne cechy wiążą się z wynikami w nauce i pracy, kreatywnością, przywództwem czy zachowaniami społecznymi. Te związki często są umiarkowane albo niewielkie – Wielka Piątka również nie pozwala spojrzeć na człowieka jak przez szklaną kulę. Ma jednak ogromne, niezależne zaplecze, którego CliftonStrengths po prostu nie posiada.

Co ciekawe, w danych przedstawianych przez samego Gallupa wiele talentów CliftonStrengths wyraźnie nakłada się z Wielką Piątką:

• Communication i Woo przypominają ekstrawersję,
• Discipline i Achiever wiążą się z sumiennością,
• Strategic i Ideation z otwartością na doświadczenia,
• Developer i część talentów relacyjnych z ugodowością.

Gallup mówi, że jego model nie jest kopią Wielkiej Piątki i oferuje bardziej rozwojowy język. To możliwe. Korelacja nie oznacza że są to tożsame konstrukty.

Tylko to rodzi pytanie:

Ile nowej i użytecznej informacji dają Talenty Gallupa ponad Wielką Piątkę, nasze kompetencje, inteligencję, dotychczasowe zachowanie i środowisko pracy?

W przejrzanych badaniach nie znalazłem mocnego, niezależnego testu pokazującego taką wartość dodaną dla rezultatów zawodowych.

Dlatego Gallup może znaczyć „dokładniej opowiedziane”, „przyjemniej nazwane” i „łatwiejsze do użycia podczas warsztatu”. To wartość, która może być tylko komunikacyjna i która może powstać także bez Gallupa.

Wielka Piątka ma też coś, czego w Gallupie prawie nie widać: obszar stabilności emocjonalnej. CliftonStrengths celowo pyta głównie o to, co dobre i możliwe do rozwijania. To buduje przyjemniejszą rozmowę, ale zostawia poza kadrem część różnic, które mają realne znaczenie dla funkcjonowania w pracy.

Czy w takim razie zawsze należy robić Wielką Piątkę zamiast Gallupa? Nie.

Jeżeli celem jest ciepły, angażujący warsztat i rozpoczęcie rozmowy, CliftonStrengths może być wygodniejszy. Jeżeli celem jest możliwie rzetelny opis osobowości, przełożenie na działania, zmiany i co najważniejsze – oparcie się na sprawdzonej wielokrotnie wiedzy – Wielka Piątka ma zdecydowanie mocniejsze fundamenty. A jak nie ona, to psychologia może zaproponować dużo więcej narzędzi, które mają dobre fundamenty.

I w obu przypadkach test powinien być tylko jednym ze źródeł informacji.

Lepszy proces rozwojowy może połączyć:

• dobrze skonstruowany pomiar osobowości,
• feedback od współpracowników,
• analizę konkretnych sukcesów i porażek,
• kompetencje, wartości i zainteresowania,
• wymagania stanowiska,
• warunki, w których człowiek naprawdę pracuje,
• małe eksperymenty behawioralne i sprawdzanie efektów.

W rekrutacji nie wystarczy zamienić Gallupa na test Wielkiej Piątki. Potrzebna jest analiza stanowiska oraz metody przygotowane dla konkretnego celu – na przykład ustrukturyzowany wywiad, próbka pracy czy odpowiednio dobrane pomiary zdolności.

Ale jak mówi Gallup – nie stosujmy go w rekrutacji, awansach czy dopasowaniu do stanowiska. Nikt nie chce jeść zupy widelcem…

Po czym poznać, że trener Gallupa nie zna ograniczeń Gallupa?

Sam certyfikat potwierdza przede wszystkim, że ktoś przeszedł szkolenie z określonego produktu. Nie gwarantuje szerokiej wiedzy psychologicznej, doświadczenia w zmianie zachowania ani umiejętności rozpoznania momentu, w którym klient potrzebuje innego rodzaju pomocy.

Samo posiadanie certyfikatu też nie pokazuje że Gallup nam w czymkolwiek pomoże.

Dlatego przed zaproszeniem trenera do organizacji warto posłuchać nie tylko tego, jak opowiada o talentach, ale także tego, czego nie obiecuje.

Czerwona flaga 1: przypisuje profile do stanowisk

„Ten zestaw talentów tworzy świetnego menedżera”.

„Z takim Top 5 powinieneś pracować w sprzedaży”.

„W waszym zespole brakuje Command, dlatego nikt nie potrafi przewodzić”.

Sam Gallup mówi, że CliftonStrengths nie łączy konkretnych talentów z sukcesem na konkretnych stanowiskach. Osoba robiąca to mimo wszystko wychodzi poza instrukcję narzędzia.

Czerwona flaga 2: chce używać wyniku w rekrutacji lub awansach

Jeżeli trener proponuje filtrowanie kandydatów, porównywanie ich profili albo ocenianie „dopasowania talentowego” do zespołu czy stanowiska używa testu i Gallupowej nomenklatury do celu, dla którego nie został zwalidowany.

Może brzmieć jak kreatywne zastosowanie Gallupa, ale to operacja-improwizacja.

Czerwona flaga 3: traktuje Top 5 jak wrodzone talenty

„To są Twoje prawdziwe talenty. Reszta nie jest Twoja”.

„Nie warto rozwijać czegoś, czego nie masz wysoko”.

Taka osoba ignoruje błąd pomiaru, ruchomość kolejności, uczenie się oraz różnicę pomiędzy preferencją, kompetencją i zachowaniem. Szczególnie podejrzanie brzmi to w sytuacji, w której miejsce 6. staje się dostępne dopiero po zakupie droższego raportu 🙂

Czerwona flaga 4: każdą słabość zamienia w „źle użyty talent”

Nie każdy problem jest złą stroną talentu. Czasami komuś brakuje umiejętności. Czasami zespół ma źle ustawiony proces. Czasami lider zachowuje się przemocowo. Czasami człowiek jest przeciążony albo potrzebuje pomocy psychologicznej.

Gallup nie powinien być lejkiem, przez który przeciska się każde możliwe wyjaśnienie.

Czerwona flaga 5: nie pyta o zachowanie i kontekst

Jeżeli cała konsultacja polega na odczytywaniu opisów z raportu i krótką rozmowę bez dalszych spotkań, ustalenia celu i mierników pozwalających na sprawdzenie czy ten cel zostanie osiągnięty, klient płaci za audiobook własnego PDF-a.

Czerwona flaga 6: wynik zawsze ma rację

Jeśli raport Ci nie pasuje, a trener odpowiada, że „jeszcze nie znasz siebie wystarczająco dobrze”, to nie wiem co powiedzieć.

Wynik ma być hipotezą do sprawdzania, a nie kartą która wyjaśnia wszystko.

Czerwona flaga 7: obiecuje rezultaty bez ustalenia celu

„Lepsza współpraca”, „większe zaangażowanie” i „odblokowanie potencjału” brzmią dobrze, ale trudno sprawdzić, czy rzeczywiście nastąpiły.

Rzetelny coach lub psycholog ustala, nad czym pracujecie, jakich działań spróbujecie i po czym ocenicie postęp. Potrafi też powiedzieć: „Ten test nie odpowiada na Twoje pytanie” albo „Tutaj potrzebujemy innego specjalisty”.

Dobrym sygnałem jest więc nie zachwyt nad każdym talentem, ale umiejętność postawienia Gallupowi granic.

A co najlepsze – powyższe elementy pośrednio odnoszą się nie tylko do Gallupa – ale do każdego doradcy czy trenera, z którym rozmawiasz.

🐧 Próba Pingwina – skoro nie potrafi latać, to może umie pływać?

Pingwin nie potrafi latać. Jeżeli będziemy oceniać go wyłącznie po zdolności wzbijania się nad drzewa, uznamy go za wyjątkowo nieudany model ptaka.

W wodzie sytuacja zmienia się całkowicie.

Z CliftonStrengths może być podobnie. Narzędzie wypada słabo, gdy próbujemy zrobić z niego selekcyjną wyrocznię, kompletną mapę osobowości czy obiektywne narzędzie, które pokaże nam nasze wrodzone umiejętności. Może jednak być wykorzystany jako element do zmotywowania do rozmowy rozwojowej. Jednak nie ma żadnego potwierdzenia, że sam test czy wiedza o etykietach może cokolwiek dać.

Na podstawie badań Gallupa (!) stworzyłem tabelkę, która nie oznacza jednak, że tylko Gallup będzie rozwiązaniem na podane niżej wyzwania. Znajdziemy więcej lepszych i bardziej niezależnie przebadanych narzędzi 😉

Mówi się, że w zespole Gallup może być komunikacyjnym lodołamaczem. Ludzie otrzymują bezpieczny słownik do mówienia o swoich preferencjach. Mogą odkryć, że kolega nie zadaje piętnastu pytań dlatego, że sabotuje spotkanie, tylko dlatego, że potrzebuje więcej danych. Mogą też porozmawiać o tym, kto lubi zaczynać, kto domyka, a kto zauważa ryzyka.

Właśnie, to może być pretekst do rozmowy o potrzebach i sposobach jak konkretne „talenty” mogą się objawiać – czyli ostatecznie o rzeczywistych zachowaniach.

To nie tworzy automatycznie bezpieczeństwa psychologicznego ani skutecznego zespołu. Może jednak ułatwić pierwszą rozmowę, która bez takiego pretekstu może nigdy by się nie odbyła. Ale mogłaby się odbyć korzystając z innych, darmowych narzędzi.

Indywidualnie raport może pełnić podobną funkcję. Dla dobrego coacha, psychologa lub mentora może być użyty jako początek pytań:

• Czy ten opis rzeczywiście pasuje do Twoich doświadczeń? I dlaczego nie do wszystkich?
• Jakie przykłady go potwierdzają?
• Co dzieje się w sytuacjach, w których ten sposób działania zawodzi?
• Jakiego wsparcia, wiedzy albo zmiany środowiska potrzebujesz? Czy po prostu – dlaczego te Talenty są dla Ciebie takie ważne?

W takim zastosowaniu Gallup nie musi być idealnym pomiarem, żeby okazał się użyteczny. Musi jedynie pozostać na swoim miejscu: jako początek rozmowy, a nie wnioski które z niej zabieramy.

To odważne, ale w niektórych zespołach dobrym lodołamaczem może być też zrobienie psychotestu o tym jakim rodzajem chleba jesteśmy.

Nie tylko Gallup jest narzędziem, które można do tego użyć. Podobnej klasy narzędzi mamy mnóstwo, jednak nie można traktować talentów jako wyjaśnienie każdego naszego zachowania.

Moja rekomendacja: inwestuj w proces, nie tylko w etykietę

CliftonStrengths ma swoje własne badania eksplorujące zastosowanie. Aktualny raport pokazuje umiarkowanie przyzwoitą rzetelność, pewną stabilność wyników i częściową zbieżność z uznanymi modelami osobowości. Tylko właśnie – to ich własne badania. Z drugiej strony, niezależne badania sugerują, że praca na mocnych stronach oraz coaching mogą przynosić realne korzyści.

Jednocześnie dowody nie uzasadniają traktowania Gallupa jako:

• odkrywcy wrodzonego, ukrytego przeznaczenia,
• sposobu na odkrycie talentów, które zawsze powinniśmy rozwijać,
• predyktora sukcesu zawodowego,
• narzędzia rekrutacyjnego,
• wyjaśnienia każdego lub większości naszych zachowań,
• dokładniejszego zamiennika całej psychologii osobowości,
• samodzielnej interwencji zmieniającej organizację.

Największą przewagą CliftonStrengths nad innymi narzędziami i według mnie powód jego sukcesu to mówienie o znanych różnicach pozytywnym, angażującym i łatwym do zapamiętania językiem. Ludzie wpisują to w stopki w mailach, profile na Linkedinie i mówią o nich chwilę po podaniu swojego imienia i nazwiska. I nie ważne jakie to będą talenty, zawsze będzie to dobrze brzmiało.

To sporo. Tylko nie aż tyle ile czasami obiecuje rynek.

Jeżeli masz ograniczony budżet, najpierw zainwestowałbym w kompetentnego człowieka i dobrze zaprojektowany proces: rozmowę, diagnozę celu, feedback, plan działania i sprawdzanie rezultatów. Dopiero potem zastanowienie czy zrobienie testu Gallupa może do tego procesu coś wnieść, ale zrobienie go nie powinno zastępować całego procesu dookoła. Nigdy.

W zależności od problemu tym kompetentnym człowiekiem może być:

• psycholog – gdy potrzebujesz szerszego rozumienia funkcjonowania lub pojawiają się trudności emocjonalne;
• rzetelny coach – gdy pracujesz nad konkretnym zachowaniem lub celem zawodowym;
• konsultant organizacyjny – gdy problem leży w strukturze, kulturze albo sposobie zarządzania;
• dobrze dobrany pomiar Wielkiej Piątki lub innego narzędzia psychometrycznego – gdy zależy Ci przede wszystkim na zbliżeniu się do poznania prawdy;
• feedback (na przykład 360) i analiza realnego zachowania – gdy chcesz wiedzieć, jak naprawdę działasz w pracy.

Bo jednak najważniejsze jest znalezienie języka, który pozwoli porozmawiać o wyzwaniach i pomoże je rozwiązać – dlatego wyobrażam sobie, że nomenklatura Gallupa może być dla niektórych tym właściwym językiem.

Jeżeli wiedząc to wszystko Gallup nadal pomaga Ci rozpocząć dobrą rozmowę – okej, choć osobiście wybrałbym inne działania (i też sprawdziłbym czy rzeczywiście one pomogły osiągnąć cel). Jako początek rozmowy pozwolę mu czasem popływać.

Tylko nie wyrzucajmy go z samolotu i nie oczekujmy, że pomoże przewidywać, kto zostanie świetnym menedżerem.

Fantastycznego dnia

Kamil Godawski

Bibliografia i źródła

Poniżej znajdują się źródła wykorzystane do przygotowania artykułu. Przy każdym krótko opisuję, czego dotyczy i jaką rolę pełni w mojej ocenie CliftonStrengths.

Oficjalne materiały i analizy Gallupa

• Asplund, J., & Harter, J. (2026). The CliftonStrengths technical report: Development and validation of the assessment known as CliftonStrengths and StrengthsFinder. Gallup. Najnowszy raport techniczny narzędzia. Zawiera opis 196 par stwierdzeń, aktualne analizy rzetelności, stabilności wyników, struktury, różnic międzygrupowych oraz porównania z Wielką Piątką. Jest najważniejszym argumentem na korzyść psychometrycznych podstaw testu, ale został przygotowany przez właściciela narzędzia na jego danych. Raport Gallupa
• Asplund, J., & Agrawal, S. (2024). The effect of CliftonStrengths 34 feedback on employee engagement and sales: CliftonStrengths meta-analysis (2nd ed.). Gallup. Metaanaliza porównująca feedback dotyczący pełnych 34 talentów z feedbackiem Top 5. Obejmuje 34 badania, 30 organizacji i 187 291 osób. Wyniki sprzyjają Full 34, ale badania są głównie quasi-eksperymentalne, a raport nie pozwala dobrze oddzielić wpływu dodatkowych wyników od coachingu i intensywności całej interwencji. Opis raportu
• Asplund, J., Harter, J. K., Agrawal, S., & Plowman, S. K. (2016). The relationship between strengths-based employee development and organizational outcomes: Strengths meta-analysis (1st ed.). Gallup. Duża analiza danych organizacyjnych dotycząca sprzedaży, zysków, zaangażowania, retencji, bezpieczeństwa i relacji z klientami; udostępniony dokument ma zaktualizowane prawa autorskie z 2024 roku. Pokazuje dodatnie związki całych interwencji opartych na mocnych stronach z wynikami biznesowymi. Większość badań miała charakter quasi-eksperymentalny, a interwencje różniły się zakresem. Opis metaanalizy
• Gallup. (2024). The real reliability and validity evidence for CliftonStrengths in higher education: Response to commentary by Reid, Short and Consulting Psychology Journal. Odpowiedź Gallupa na krytykę Reid i Short. Słusznie wskazuje, że część zarzutów wykorzystywała nieaktualne raporty i pomijała nowsze dane o rzetelności. Pozostaje jednak publikacją firmy broniącej własnego produktu. Odpowiedź Gallupa
• Gallup. Can I use the CliftonStrengths assessment as a selection tool for hiring? Oficjalny FAQ, w którym firma jednoznacznie stwierdza, że CliftonStrengths nie służy do selekcji, przewidywania wyników pracy ani określania dopasowania do stanowiska. FAQ Gallupa
• Gallup. The CliftonStrengths assessment: Find the report that’s right for you. Oficjalne porównanie wariantów Top 5 i CliftonStrengths 34. Dokumentuje, że dostęp do pełnej kolejności 34 talentów jest osobnym, droższym produktem, a posiadacz Top 5 może później zapłacić za odblokowanie pełnego wyniku. Porównanie raportów

Niezależna krytyka oraz badania nad CliftonStrengths

• Reid, C. A., & Short, S. D. (2024). Cautionary comments on the CliftonStrengths Assessment in higher education. Consulting Psychology Journal, 76(3), 313–330. https://doi.org/10.1037/cpb0000265 Krytyczny przegląd właściwości psychometrycznych i zastosowań CliftonStrengths. Autorzy wskazują na niedostatek niezależnej, recenzowanej walidacji. Część ich zarzutów dotyczących rzetelności wymaga dziś korekty w świetle raportów z 2023 i 2026 roku.
• Harms, P. D. (2017). Gallup Strengths Finder. In V. Zeigler-Hill & T. K. Shackelford (Eds.), Encyclopedia of personality and individual differences. Springer. https://doi.org/10.1007/978-3-319-28099-8_35-1 Krótkie, niezależne omówienie CliftonStrengths. Zwraca uwagę, że znaczna część informacji psychometrycznych pochodzi od twórców narzędzia.

Mocne strony, ich używanie i możliwe nadużycia

• Vîrgă, D., Rusu, A., Pap, Z., Maricuțoiu, L., & Tisu, L. (2023). Effectiveness of strengths use interventions in organizations: A pre-registered meta-analysis of controlled trials. Applied Psychology, 72(4), 1653–1693. https://doi.org/10.1111/apps.12451 Prerejestrowana metaanaliza 21 niezależnych badań kontrolowanych. Pokazuje niewielkie lub umiarkowane korzyści interwencji opartych na mocnych stronach dla dobrostanu, zasobów osobistych i wyników. Nie jest to walidacja konkretnej taksonomii CliftonStrengths.
• Luan, Y., Zhao, G., Xu, L., & Ren, B. (2023). Strengths use in the workplace: A meta-analysis. Journal of Psychology in Africa, 33(5), 1–6. https://doi.org/10.1080/14330237.2023.2246274 Metaanaliza 23 badań i 8313 osób. Używanie mocnych stron było dodatnio związane m.in. z zaangażowaniem, pozytywnym afektem, samooceną skuteczności i wynikami zadaniowymi. Większość danych była korelacyjna, dlatego nie dowodzi, że samo używanie mocnych stron powoduje te rezultaty.
• Kaiser, R. B., & Overfield, D. V. (2011). Strengths, strengths overused, and lopsided leadership. Consulting Psychology Journal: Practice and Research, 63(2), 89–109. https://doi.org/10.1037/a0024470 Badanie i model pokazujące, że zachowania będące mocną stroną lidera mogą zostać nadużyte oraz że koncentracja wyłącznie na atutach może prowadzić do zaniedbania komplementarnych zachowań.
• Moore, H. L., van Mierlo, H., & Bakker, A. B. (2022). Development and validation of the Behavioural Index of Occupational Strengths (BIOS). Human Resource Development International, 25(5), 527–556. https://doi.org/10.1080/13678868.2021.1959776 Przykład niezależnej próby stworzenia bardziej behawioralnego i zawodowego języka mocnych stron. Autorzy budowali katalog na podstawie opisów realnych zachowań pracowników i ich współpracowników. Narzędzie nadal wymaga dalszych badań nad związkami z rezultatami.

Wielka Piątka i pomiar osobowości

• Zell, E., & Lesick, T. L. (2022). Big five personality traits and performance: A quantitative synthesis of 50+ meta-analyses. Journal of Personality, 90(4), 559–573. https://doi.org/10.1111/jopy.12683 Synteza 54 metaanaliz, 2028 badań i 554 778 osób. Pokazuje powtarzalne związki cech Wielkiej Piątki z różnymi rodzajami osiągnięć. Najsilniejszym ogólnym predyktorem była sumienność, ale efekty zależały od rodzaju zadania i zwykle nie były ogromne.
• Salgado, J. F., & Táuriz, G. (2014). The Five-Factor Model, forced-choice personality inventories and performance: A comprehensive meta-analysis of academic and occupational validity studies. European Journal of Work and Organizational Psychology, 23(1), 3–30. https://doi.org/10.1080/1359432X.2012.716198 Pokazuje, że sam format wymuszonego wyboru nie musi być wadą. Dobrze skonstruowane narzędzia forced-choice oparte na Wielkiej Piątce mogą mieć podobną lub wyższą trafność niż klasyczne skale. Nie potwierdza to jednak automatycznie 34 talentów CliftonStrengths.
• Salgado, J. F., Anderson, N., & Táuriz, G. (2015). The validity of ipsative and quasi-ipsative forced-choice personality inventories for different occupational groups: A comprehensive meta-analysis. Journal of Occupational and Organizational Psychology, 88(4), 797–834. https://doi.org/10.1111/joop.12098 Rozbudowana metaanaliza narzędzi ipsatywnych i quasi-ipsatywnych. Wspiera możliwość konstruowania trafnych testów forced-choice, ale ponownie dotyczy formatu pomiaru ogólnie, a nie niezależnej walidacji CliftonStrengths.

Coaching, interpretacja i psychologiczne mechanizmy

• Nicolau, A., Candel, O. S., Constantin, T., & Kleingeld, A. (2023). The effects of executive coaching on behaviors, attitudes, and personal characteristics: A meta-analysis of randomized control trial studies. Frontiers in Psychology, 14, 1089797. https://doi.org/10.3389/fpsyg.2023.1089797 Metaanaliza 20 badań z grupami kontrolnymi. Wskazuje na umiarkowany pozytywny wpływ coachingu, szczególnie na rezultaty behawioralne. Analizy sugerują również możliwy wpływ błędu publikacyjnego, dlatego wielkość efektu należy interpretować ostrożnie.
• Cannon-Bowers, J. A., Bowers, C. A., Carlson, C. E., Doherty, S. L., Evans, J., & Hall, J. (2023). Workplace coaching: A meta-analysis and recommendations for advancing the science of coaching. Frontiers in Psychology, 14, 1204166. https://doi.org/10.3389/fpsyg.2023.1204166 Nowsza metaanaliza coachingu w miejscu pracy. Wspiera ogólną skuteczność coachingu, ale podkreśla małą liczbę badań kontrolowanych i nadal ograniczoną wiedzę o mechanizmach działania oraz znaczeniu kwalifikacji coacha.
• Bozer, G., Sarros, J. C., & Santora, J. C. (2014). Academic background and credibility in executive coaching effectiveness. Personnel Review, 43(6), 881–897. https://doi.org/10.1108/PR-10-2013-0171 Badanie quasi-eksperymentalne sugerujące, że wykształcenie psychologiczne coacha oraz jego wiarygodność mogą wiązać się z lepszymi rezultatami. To interesująca wskazówka, ale pojedyncze badanie nie dowodzi, że każdy psycholog będzie skuteczniejszym coachem.
• Forer, B. R. (1949). The fallacy of personal validation: A classroom demonstration of gullibility. Journal of Abnormal and Social Psychology, 44(1), 118–123. https://doi.org/10.1037/h0059240 Klasyczna demonstracja efektu Forera: ludzie mogą uznawać ogólne, pozytywne opisy za trafnie dopasowane do siebie.
• Higgins, E. T. (1987). Self-discrepancy: A theory relating self and affect. Psychological Review, 94(3), 319–340. https://doi.org/10.1037/0033-295X.94.3.319 Klasyczna teoria opisująca konsekwencje rozbieżności pomiędzy „ja realnym” i „ja idealnym”. Stanowi teoretyczne zaplecze dla hipotezy, że opowieść o ogromnym, niewykorzystanym potencjale może niektórych motywować, a u innych zwiększać rozczarowanie.