Quiet Quitting jako problem organizacyjny

Czy zastanawiałeś się kiedyś, dlaczego pracownicy, zamiast otwarcie mówić o problemach, po prostu „gasną”? Quiet quitting, czyli cicha rezygnacja, to zjawisko, które zrewolucjonizowało nasze myślenie o niezadowoleniu w pracy. To nie lenistwo, a często świadoma strategia obrony. Nowe, przełomowe badania (Bazargan i in., 2025) rzucają świeże światło na ten, zdawałoby się, enigmatyczny fenomen, pokazując, że jest to cenne, choć niewygodne, źródło informacji dla każdej organizacji.

Quiet Quitting: Sygnał, a nie problem indywidualny

Długo postrzegaliśmy quiet quitting jako bierne wycofanie się – swego rodzaju „niechęć” do pracy. Jednak nauka mówi coś zupełnie innego. Quiet quitting to aktywna, przemyślana decyzja, w której pracownik celowo ogranicza swoje zaangażowanie do absolutnego minimum wymaganego umową, chroniąc jednocześnie swój dobrostan psychiczny i fizyczny. To subtelna forma komunikacji, gdy ludzie czują, że otwarta rozmowa jest ryzykowna lub nieskuteczna.

Zamiast rzucać wypowiedzenie, pracownik przestaje aktywnie odpisywać na maile po godzinach, odmawia dodatkowych projektów lub przestaje wychodzić z inicjatywą, która wykracza poza jego obowiązki. Robi dokładnie to, co jest w umowie, ale ani grama więcej. To sygnał, którego nie można zbagatelizować.

Trzy wymiary niezadowolenia: Co ujawniło najnowsze badanie?

Badanie Bazargana, Bygrave’a, Sainiego i Eze (2025), opublikowane w prestiżowym „The International Journal of Human Resource Management”, radykalnie zmienia nasze rozumienie reakcji na niezadowolenie w pracy. Badacze z Kanady, USA i Wielkiej Brytanii przeprowadzili ilościowe badanie ankietowe, głównie wśród pracowników Generacji Z i Millenialsów (ponad 75% próby, średnia wieku 33 lata), aby zidentyfikować strukturę postaw wobec niezadowolenia.

Używając skalowania wielowymiarowego (MDS) i regresji wielokrotnej, odkryto, że reakcje pracowników na niezadowolenie najlepiej opisać za pomocą trzech wymiarów, a nie tradycyjnych dwóch. Są to:

Aktywny/Pasywny
Konstruktywny/Destrukcyjny
Bezpośredni/Pośredni (nowo zidentyfikowany wymiar!)

Wyniki były jednoznaczne: quiet quitting tworzyło własny, odrębny klaster. Okazało się, że cicha rezygnacja jest reakcją aktywną, konstruktywną, ale pośrednią. Przykładowo, zachowanie takie jak „spełnianie wymagań pracy, ale nic ponad to” zostało ocenione jako aktywne (świadoma decyzja) i konstruktywne (chroni dobrostan pracownika bez bezpośredniego szkodzenia firmie), ale pośrednie (niezadowolenie nie jest komunikowane wprost). To znacząco różni się od zaniedbania (pasywnego i destrukcyjnego) czy otwartego wyrażania opinii (aktywnego, konstruktywnego i bezpośredniego).

Korelacje między atrybutami a wymiarami były niezwykle silne (Aktywny/Pasywny R=0.87; Konstruktywny/Destrukcyjny R=0.83; Pośredni/Bezpośredni R=0.88; wszystkie p<.01), co potwierdza solidność modelu. To empiryczny dowód, że quiet quitting to nie lenistwo, lecz unikalna, strategiczna odpowiedź.

Quiet Quitting jako sygnał alarmowy dla organizacji

Interpretacja tych wyników jest kluczowa dla liderów i działów HR. Quiet quitting to forma „niezaangażowanej zgodności” (disengaged compliance). To intencjonalna strategia wyznaczania granic, stosowana przez pracowników w celu zarządzania niezadowoleniem, zwłaszcza w obliczu nadmiernego obciążenia pracą, braku równowagi między życiem zawodowym a prywatnym, czy postrzeganego braku nagrody za dodatkowy wysiłek. Pracownik nie zawodzi w wykonywaniu swoich obowiązków; raczej wycofuje dyskrecjonalny wysiłek, na którym organizacje często polegają w kontekście innowacji i wysokiej wydajności. 🤯

Ponieważ to zachowanie jest pośrednie, stanowi znaczące ryzyko dla organizacji, ponieważ jest trudne do wykrycia przez menedżerów. Sygnalizuje podstawowe problemy z warunkami pracy lub sprawiedliwością, ale w subtelny sposób, który nie zachęca do bezpośredniej rozmowy. Motywacją często jest samoobrona – pracownicy starają się przywrócić poczucie sprawiedliwości i chronić swoje zdrowie psychiczne, nie podejmując ryzyka otwartego narzekania lub ostatecznego kroku w postaci odejścia. Jest to szczególnie powszechne wśród młodszych pokoleń (Gen Z i Millenialsów), które cenią równowagę między pracą a życiem prywatnym.

Jak proaktywnie zarządzać Quiet Quitting? Praktyczne strategie dla liderów

Zamiast pytać „jak zmotywować tego pracownika?”, może warto zadać inne pytanie: Co w naszej kulturze organizacyjnej sprawia, że wycofanie się jest dla kogoś JEDYNĄ racjonalną strategią? Kluczem jest proaktywne działanie, oparte na psychologii naukowej, a nie na intuicji czy owocowych czwartkach 🍍:

Proaktywne wyjaśnianie oczekiwań: Menedżerowie powinni prowadzić jasne rozmowy o tym, co jest wliczone w podstawową rolę, a co stanowi dodatkowy, „ponadprogramowy” wysiłek. Jeśli oczekuje się dodatkowego wysiłku, musi być on wyraźnie powiązany z uznaniem i nagrodami, aby uniknąć poczucia niesprawiedliwości.
Wdrożenie formalnych kanałów wczesnego feedbacku: Ponieważ quiet quitting jest pośrednie, organizacje nie mogą czekać, aż pracownicy sami się odezwą. Regularne, anonimowe ankiety pulsacyjne lub ustrukturyzowane spotkania kontrolne (check-iny), w ramach których menedżer aktywnie pyta o bariery i potrzeby, mogą pomóc wykryć wczesne oznaki powszechnego braku zaangażowania i zidentyfikować jego podstawowe przyczyny, takie jak obciążenie pracą czy wypalenie.
Traktowanie quiet quitting jako feedbacku dla organizacji: Zamiast postrzegać to jako problem indywidualnego pracownika, menedżerowie powinni interpretować to jako sygnał, że „czynniki higieny” takie jak wynagrodzenie, work-life balance i obciążenie pracą muszą być adresowane na poziomie systemowym.

Potrzebujesz wsparcia w budowaniu kultury zaangażowania opartej na dowodach naukowych? Zapraszam do kontaktu w sprawie szkoleń, wykładów i doradztwa – razem przekształćmy cichą rezygnację w głośny sukces! 💪

Zakończenie

Quiet quitting to złożone zjawisko, które wymaga od organizacji głębszego zrozumienia i proaktywnego działania. Nowe badania jednoznacznie pokazują, że jest to aktywna, konstruktywna, choć pośrednia forma niezadowolenia, będąca cennym sygnałem systemowym. Zamiast obwiniać pracowników, warto zainwestować w otwartą komunikację i systemowe zmiany, aby stworzyć środowisko, w którym ludzie czują się bezpiecznie, wyrażając swoje potrzeby i dbając o swój dobrostan.

Fantastycznego dnia

Kamil Godawski

Bibliografia

Bazargan, A., Bygrave, C., Saini, D. S., & Eze, S. (2025). Beyond the EVLN model: Quiet Quitting and the evolving dynamics of job dissatisfaction in human resource management. The International Journal of Human Resource Management. DOI: 10.1080/09585192.2025.2568602